Seguí mejorando la rentabilidad de tu negocio...En este artículo te explico cómo

Nos encontramos en la mitad del camino para terminar de definir nuestro modelo de negocios, el paso número 3 se refiere al diseño.
Y como en el mundo de los negocios tenemos la inteligencia de valernos de otras disciplinas para poder desempeñarnos mejor, es que analizamos el mundo de los diseñadores para poder generar modelos de negocio más innovadores.

Definir el diseño de un modelo de negocios requiere una búsqueda constante del método ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. También propone seis técnicas para diseñarlo: aportaciones de clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias y escenarios.

Vamos a describir cada una de estas opciones para que puedan elegir la que más les guste, pero antes denle play a la lista que estoy escuchando mientras les escribo: Acoustic Covers  https://open.spotify.com/user/spotify/playlist/37i9dQZF1DWXmlLSKkfdAk

I. La aportación de clientes. Implica tener en cuenta la perspectiva del cliente al llevar a cabo el diseño de tu modelo de negocios. ¨El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.¨ Este enfoque más que realizar encuestas a los clientes, requiere conocerlos profundamente, pensar en ser capaces de responder las siguientes preguntas: ¿qué servicios necesitan nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos?; ¿qué aspiraciones poseen nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos a alcanzarlas?; ¿qué trato prefieren los clientes y como empresa cómo podemos adaptarnos mejor a sus actividades cotidianas?; ¿qué relaciones esperan los clientes que establezcamos con ellos?; ¿por qué valores están dispuestos a pagar nuestros clientes?.

Es adecuado también prestar atención a clientes de la periferia que no constituyen nuestro target actual. Casos exitosos de aplicación de este modelo fueron el lanzamiento de Ipod de Apple, las aerolíneas Low Cost o Zipcar (empresa estadounidense que brinda servicios de carsharing o automóviles compartidos a sus miembros mediante reservación previa y con tarifas de uso por hora o por día). Xplane es una empresa que propone una poderosa herramienta para este diseño: el Mapa de Empatía.
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Fuente Osterwalder, 2011.

Es una herramienta que obliga a la empresa a “ponerse en el lugar de su clientela” para así poder identificar características que permitan realizar un mejor ajuste de los productos o servicios que ofrece la empresa en función de las necesidades y/o intereses del cliente. Para ello la empresa debe conocer lo que el cliente ve (su entorno y cómo es éste; sus amistades; qué propuestas le ofrece ya el mercado); lo que el cliente dice y hace (su actitud en público, su aspecto; cómo se comporta, qué contradicciones tiene); lo que el cliente oye: qué dicen -o le dicen- (sus amistades, su familia, su personal, sus jefes o jefas, las personas influyentes de su entorno; a través de qué canales multimedia le llega la información); lo que el cliente piensa y siente (lo que realmente le importa; cuáles son sus principales preocupaciones, inquietudes, sueños y aspiraciones).

De mezclar estas cuatro visiones surgen dos más: qué esfuerzos realiza el cliente (a qué le teme; cuáles son las barreras y obstáculos que se encuentra para obtener lo que desea; con qué riesgos se tropieza en su camino y debe asumir; qué esfuerzos o riesgos no asumirá) y qué resultados desea obtener (beneficios que espera obtener; cuáles son sus necesidades o deseos reales; cómo mide el éxito, en función de qué; cómo podría alcanzar sus objetivos).

Este mapa se aplica con gran facilidad, en unos 30 minutos se lleva a cabo y es muy recomendable realizarlo en grupo. Se puede usar un rotafolio y se divide la hoja en seis compartimentos (en relación con las variables anteriormente mencionadas: ¿qué ve?, ¿qué dice o hace?, ¿qué oye?, ¿qué piensa y siente?, qué esfuerzos está dispuesto a realizar y qué beneficios espera obtener a cambio). En el centro se coloca al “cliente” a investigar, se le pone “cara” y se lo identifica según las variables de segmentación tradicional más significativas (sexo, edad, profesión, datos socio-económicos, etc.). Se recomienda emplear notas autoadhesivas para incluir en cada compartimento las respuestas a las preguntas planteadas y a partir de los resultados obtenidos, llevar a cabo las mejoras/modificaciones en el producto-servicio que ofrece la empresa.


II. Ideación. Es una técnica que plantea que para generar un proceso creativo que produzca un número elevado de ideas de nuevos modelos de negocio e identificar las mejores. Para lograr este proceso es necesario: ignorar el statu quo, olvidar el pasado, no regirse por lo que hace la competencia y desafiar las normas existentes.

Este proceso de ideación requiere primero generar un gran volumen de ideas y luego realizar una síntesis en donde se analicen y combinen las ideas surgidas. Osterwalder (2011) propone dos métodos para poder llevar a cabo este proceso: epicentros de la innovación en modelos de negocio y preguntas del tipo ¨y si...¨. Estas preguntas pueden no tener una respuesta por ser demasiado provocadoras y que otras simplemente necesiten el modelo de negocio adecuado para hacerse realidad.
Existen numerosos ejemplos de innovación en modelos de negocio basados en diferentes aspectos del mismo: estableciendo un modelo de negocio nuevo en un sector antiguo (ejemplo el banco privado EFG International), sacando el máximo partido a los avances tecnológicos más recientes con los modelos de negocio adecuados (como ocurre en la compañía de telefonía Telenor), estudiando las necesidades actuales de los clientes y creando nuevos modelos de negocio para satisfacerlas (tal es el caso que ocurre en el sector de reuniones, congresos y recepciones con Seats2meet.com; que permite reservar a última hora ubicaciones inusuales en las que poder celebrar reuniones), promover cambios sociales y económicos positivos mediante modelos de negocio innovadores (un caso claro es el de Grameen Bank, que permitió que más de cien millones de bangladesíes disfrutasen de un servicio de telefonía gracias a la red de microcréditos ofrecidos por el Banco).
Con todo lo dicho, queda claro que cada uno de los nueve módulos puede ser punto de partida para generar innovación pero Osterwalder plantea que 4 de los mismos pueden ser considerados ¨epicentros de innovación¨. Y existe una 5ta opción que deriva de múltiples epicentros. Los llama epicentros porque producen una innovación radical en el modelo de negocios e impacto importante en los otros 8 módulos.


Epicentro Recursos.



Epicentro Oferta.


Epicentro Clientes.


Epicentro Finanzas.



Varios Epicentros.



Fuente Osterwalder, 2011.

El proceso de ideación consta de 5 pasos:
1) Formación del equipo: (pregunta clave: ¿nuestro equipo es lo suficientemente heterogéneo como para generar ideas de modelo de negocio novedosas?). Dicha heterogeneidad se refiere a: de diferentes unidades/áreas de la empresa, de edades diferentes, con diferentes especialidades, con una antigüedad diferente, con diferentes grados de experiencia, con diferente bagaje cultural. No debe descartarse la posibilidad de convocar a un miembro externo a la organización y/o a un niño. ¨Innovar consiste en perseguir la creación de valor mediante la exploración de nuevos módulos del modelo de negocio y el establecimiento de vínculos innovadores entre los módulos¨.
2) Inmersión (pregunta clave: ¿qué elementos debemos estudiar antes de generar ideas de modelo de negocio?). Implica: investigación general, estudio de clientes actuales o potenciales, escrutinio de nuevas tecnologías o evaluación de modelos de negocio existentes. Esta etapa podría durar varias semanas o quedar resuelta sólo con algunos ejercicios como el mapa de empatía.
3) Expansión (pregunta clave: ¿qué innovaciones se nos ocurren para los diferentes módulos del modelo de negocio?). Se busca generar tantas ideas como sea posible a través de: brainstorming. Se prioriza cantidad sobre calidad.
4) Selección de criterios (pregunta clave: ¿cuáles son los criterios más importantes para establecer un orden de prioridades para nuestras ideas de modelo de negocio?). Se definen criterios (específicos del contexto empresarial; pero también: tiempo de aplicación estimado, potencial de generación de ingresos, posible reticencia de los clientes o impacto sobre la ventaja competitiva) para reducir el número de ideas a un número manejable.

III. Creación de prototipos. Parte de la siguiente pregunta clave: ¿qué aspecto tiene el modelo de negocio completo correspondiente a cada una de las ideas seleccionadas?). El equipo debería ser capaz de reducir el número de ideas a una lista donde se ponderen entre tres y cinco innovaciones potenciales. Se emplea el lienzo de modelo de negocio para esquematizar y comentar las diferentes ideas como prototipos de modelos de negocio. Esta técnica no procede del ámbito del diseño, más específicamente del diseño de productos y de la ingeniería. Para emplear esta técnica se requiere de lo que se conoce como ¨actitud de diseño¨. Se la denomina así porque es muy necesaria enlas profesiones relacionadas con el diseño. Implica la voluntad de analizar ideas en crudo, realizar un rápido descarte, y así sucesivamente hasta poder elegir unas cuantas para pulirlas. La ¨actitud de diseño es requisito para la generación de modelos de negocio nuevos. ¿Y qué puede ser considerado un prototipo de modelo de negocio? Casi cualquier cosa, desde un rápido bosquejo de una idea en una servilleta, un lienzo de modelo de negocio detallado o un modelo de negocio listo para su comprobación. La interacción con prototipos propicia la generación de ideas mucho más que el debate. Es importante reflexionar sobre varios modelos de negocio posibles antes de desarrollar un plan de negocio para un modelo específico.

Es decir puede ser tosco o detallado. Es así que el nivel de desarrollo de los prototipos es muy variable. Existen 4 alternativas con un grado creciente de complejidad, arrancando con ¨la servilleta¨, con tan mala fama en Argentina por sus antecedentes, de jueces personas anotando nombres de jueces que les ¨respondían¨...pero bueno, en el mundo de los negocios es una herramienta que no ha sido vapuleada...En la siguiente tabla pretendo resumir las características que debés tener en cuenta según la forma de generación de prototipos que elijas.

 

Dibujo en una servilleta

Lienzo elaborado

Plan de negocio

Prueba de campo

esboza y da forma a una idea indefinida

investiga qué hace falta para que la idea funcione

estudia la viabilidad de la idea

investiga la aceptación de los clientes y la factibilidad

El lienzo es sencillo, se describe la idea sólo con elementos clave.

Implica crear un lienzo más elaborado para investigar cuáles son los elementos necesarios para que el modelo de negocio funcione.

Es necesario incorporar el lienzo más elaborado en una hoja de cálculo para calcular el potencial de beneficios

Se refiere a optar por un modelo de negocio nuevo y ahora por ello se requiere comprobar algunos aspectos

Cómo llevarlo a cabo: • Esboza la idea.• Incluye la propuesta de

valor.• Incluye las principales fuentes de ingresos.

Cómo llevarlo a cabo: • Desarrolla un lienzo completo.• Reflexiona sobre la lógica empresarial.• Valora el potencial del mercado. • Comprende las relaciones entre los módulos. • Haz una comprobación rápida de los hechos.

Cómo llevarlo a cabo:• Crea un lienzo completo.• Incluye datos clave. • Calcula los costes e ingresos.• Calcula los beneficios potenciales.• Estudia varios escenarios relacionados con las finanzas y basados en diferentes ideas preconcebidas.

Cómo llevarlo a cabo:• Prepara un plan de negocio justifi cado para el

nuevo modelo.• Incluye clientes actuales

o futuros en la prueba de campo.• Comprueba la propuesta de valor, los canales, los mecanismos de fijación de precios y otros elementos del mercado.

  
Si quisieran escribir un libro usando como prototipo la servilleta, podrían surgirles los 4 modelos de negocios que se exponen a continuación:


IV. Pensamiento visual. La regla general que sigue esta técnica es que no podemos comprender un modelo de negocios sin antes dibujarlo. Para ello utiliza como herramientas: herramientas fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer un debate al respecto. De todas estas opciones vamos a explicar la más usada por su simpleza: notas autoadhesivas.

Notas autoadhesivas: usando por ejemplo los Post-itTM. Los usaremos como contenedores de ideas que se pueden pegar, quitar y cambiar de un módulo a otro con facilidad. Esta versatilidad es importante porque, durante la creación de un modelo de negocio, las personas pueden no estar de inmediato de acuerdo sobre los elementos que deberían aparecer en el lienzo o dónde deberían colocarse. Al debatir puede ocurrir que algunos elementos se quiten y cambien de lugar varias veces para barajar otras ideas. Las pautas que deben seguirse usando notas son : 1) usar marcadores gruesos; 2) escribir un solo elemento en cada nota, y 3) escribir pocas palabras en cada nota para captar la esencia. El uso de marcadores pretende evitar que coloquemos demasiada información en cada nota. Así facilitaremos las tareas de lectura y repaso. La discusión sobre las notas que se deben colocar o quitar del lienzo y sobre cómo un elemento afecta a los demás proporciona a los participantes un conocimiento exhaustivo del modelo de negocio y su dinámica. Así, una nota no es un simple trozo de papel donde se representa un módulo del modelo de negocio, sino que es un punto clave del debate estratégico.

V. Narración de historias. A pesar de que cuando éramos chicos nos encantaba que nos leyeran cuentos o que muchos de nosotros no se pierden un programa de Intrusos para estar al tanto de la última ¨chismeticia¨, en el mundo de los negocios nos hemos olvidado de lo mucho que a los seres humanos nos gustan las historias. Las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es una herramienta ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica subyacente. La narración de historias aprovecha el poder explicativo del lienzo de modelo de negocio, ya que termina con la incredulidad ante lo desconocido. Es así que desarrollar nuestra capacidad para contar historias sobre nuestro modelo de negocios nos va a permitir: presentar algo nuevo o un negocio que tiene que ver con el futuro, captar inversores e involucrar a los empleados. La historia permite tangibilizar nuestro modelo de negocios y hacerlo más atractivo, debe ser sencilla y tener un único protagonista. Existen dos puntos de partida posibles: la perspectiva de la empresa (el empleado es el protagonista y demuestra por qué es lógico el nuevo modelo. El motivo puede ser que el empleado observa con frecuencia los problemas de los clientes a los que da respuesta el nuevo modelo de negocio. O que, en comparación con el modelo anterior, el nuevo modelo hace un uso diferente o mejor de los recursos, actividades o asociaciones como: reducción de costos, aumento de la productividad, nuevas fuentes de ingresos, etc.) y la perspectiva del cliente (el cliente es protagonista y cuenta la historia desde su punto de vista. Explica brevemente qué valor crea nuestra empresa para él. La historia puede hablar de: el servicio que recibe, el lugar que ocupa en su vida o las cosas por las que está dispuesto a pagar. Es necesario añadir un poco de dramatismo y emoción a la historia -quienes vieron la película belleza colateral entienden de qué estoy hablando-. Implica explicar por qué la empresa le hace la vida más fácil. Es importante describir cómo realiza la empresa estas tareas del cliente, con qué recursos y mediante qué actividades. La historia que contemos debe sonar auténtica, evitando un tono superficial o condescendiente).

 

La herramienta VI habla de la generación de escenarios, vamos dejarla como una nota en sí misma, puesto que saber generar escenarios no sólo es útil para analizar modelos de negocios sino también para la construcción de nuestro plan de negocios, el cálculo de masa crítica y varias actividades de marketing estratégico.

Espero que les haya servido!!! 

¿Querés analizar tu modelo de negocios? En esta nota te explico cómo hacerlo

Y llegamos al 2 de los 5 pasos que se necesitan para que definan su modelo de negocios y por lo tanto, puedan asegurar la rentabilidad del mismo en mayores niveles y en el largo plazo.

La nota pasada, hablamos largo y tendido sobre el Lienzo (paso #1). Ahora vamos de lleno con el paso #2: Patrones.

Analizando diferentes empresas se ha detectado que poseen características similares en los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Y también se comprobó, que esas similitudes también coinciden en el éxito del modelo de negocios en cuanto a su capacidad para ser rentable. El desarrollo de estos patrones pretende facilitar la comprensión de los modelos de negocios y la construcción de modelos propios. Antes de comenzar a escribirles pongo mi programa favorito de música en este mundo y sus alrededores y escucho la lista: Trabajando Relax.

Ahora así, hablaremos lo más sucintamente posible de los 5 patrones de modelos de negocio más exitosos:

Empresas desagregadas (patrón 1). Son negocios que están conformados por tres tipos de actividades empresariales diferentes: relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructuras. Es conveniente que la empresa que elija este patrón se centre en una de las tres disciplinas para generar valor al cliente: excelencia operativa (implica que la empresa pueda ofrecer una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de ese sector de negocios puede ofrecer. Se basan en un buen funcionamiento que, garantiza a sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido o efectivo), liderazgo del producto (deben colocar constantementes a sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Se enfoca en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes, es decir se coloca a la vanguardia de la innovación en productos del sector.), o intimidad con el cliente (la compañía debe proponerse lograr con sus clientes una relación similar a la que existe entre buenos vecinos. Las empresas que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes van más allá de ofrecer lo que el mercado quiere, se proponen ofrecer lo que un determinado cliente en particular quiere. Deben modificar continuamente sus productos y servicios, y hacerlo a precios razonables. Y el fin último de las mismas debe ser lograr la lealtad de sus clientes.).

Ejemplo de este tipo de modelo de negocios lo dan las compañías de Telefonía móvil, que empiezan a notar que el valor ya deja de estar centrado en la calidad de la red para pasar a centrarse en la marca y la relación con los clientes.

Larga cola (patrón 2): Son empresas que pasan ¨de vender grandes cantidades de un número reducido de éxitos a vender una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo.¨ Se ha comprobado que muchas ventas esporádicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior, al total de ingresos obtenido con éxitos de ventas. Se da mucho en empresas de la industria multimedia pero también en otros sectores de negocios. Un ejemplo claro es de la industria editorial, históricamente el proceso de negocios de una empresa editorial se basó en recibir gran volumen de escritos de diferentes autores hasta encontrar aquel con potencial de convertirse en bestseller y así publicarlo. En la actualidad existen numerosas empresas que han reconvertido este concepto, como es el caso de Bubok, Bubok Publishing nace con el objetivo de que el autor pueda publicar sus propios libros (edición de autor) u obras sin necesidad de un editor. Posee acuerdos con entidades como la Biblioteca Nacional de España, el Ministerio de Justicia y la Fundación Germán Sánchez Ruipérez para la difusión de sus catálogos, y contribuye la democratización de la publicación de libros, así como a la investigación del impacto de las nuevas tecnologías en el mundo de la edición y la lectura, con eventos como el I Bookathon. Así se pasa del concepto tradicional en la que se puedan imprimir y vender en muy grandes cantidades de un libro muy exitoso a numerosos libros que puedan imprimirse y venderse en menores cantidades, pero cuya contribución global está al nivel de los grandes éxitos literarios o bestsellers.

Plataformas multilaterales (patrón 3). la creación de valor de estos modelos de negocio se centra en permitir la interacción directa entre dos o más grupos de clientes o participantes. El valor de estas plataformas aumenta a medida que aumenta el número de usuarios a este hecho se lo conoce como efecto de red.

Existen numerosos casos conocidos que emplean este formato, en Argentina puede citarse Mercado Libre, una plataforma de desarrollo local que se ha extendido en el cono Sur debido a su éxito comercial. Mercado Libre replica el modelo de Amazon, conectando a compradores y vendedores. Para que este modelo de negocios funcione es necesario que exista cuantía, no querrán estar los vendedores si no existe una cantidad importante de compradores y viceversa. Así deben afrontar el famoso dilema de la gallina o el huevo. Con frecuencia este escollo es solucionado con la decisión de la plataforma de subvencionar a algún segmento del mercado.

Otro ejemplos de plataformas multilaterales destacados son: Alibaba.com (el gigante asiático que reúne compradores y vendedores), Airbnb (propietarios particulares e inquilinos de alojamientos - habitaciones o viviendas-), Uber (conductores profesionales y pasajeros), entre muchos otros. Las principales preguntas que deben hacerse las empresas antes de adoptar este modelo de negocios, son: ¿se podrá atraer a un número suficiente de clientes en cada lado de la plataforma -esto en marketing es conocido como masa crítica-?, ¿qué lado está más supeditado a los precios?, ¿es posible atraer al lado de mayor masa crítica con una oferta subvencionada?, ¿el otro lado de la plataforma generará ingresos suficientes para cubrir las subvenciones?. En términos generales existen dos formas básicas de generar ingresos con este modelo: publicidad/afiliación (se debe atraer a la plataforma el mayor número de personas para luego cobrar a las empresas por hacer llegar la información a esos lectores/usuarios. Tal es el caso de Google. Sin atraer un número muy elevado de tráfico este modelo no es rentable) y proveedores de plataformas (implica vender productos o servicios de un tercero que sólo funcionan en tu plataforma, para ello se necesita atraer por igual a usuarios y a desarrolladores. Como es el caso de Apple Store y Play Store).

Gratis (patrón 4).
Existen varios patrones que permiten el modelo de negocios gratuitos. En términos generales una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento. Se basan en el siguiente supuesto: la demanda que se genera a precio cero es muy superior a la que se genera a un precio muy bajo, más aún en lo que concierne a negocios de Internet.  
Se pueden identificar  tres alternativas diferentes para conseguir un modelo de negocio GRATIS viable. El nexo común que tienen los mismos está dado porque al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de la oferta gratuita:

1) oferta gratuita basada en una plataforma multilateral (publicidad); en este modelo La publicidad es la fuente de ingresos del modelo. Se usa en radio, TV, Internet y tal vez su forma más famosa en la actualidad está dada por los avisos de Google y la publicidad de las redes sociales más importantes como Facebook, Instagram y Twitter. Este modelo de negocios junto con Internet son los responsables del desmoronamiento del modelo de los diarios en formato papel.

2) Servicios básicos gratuitos con servicios premium opcionales (modelo freemium). En este modelo lo básico es gratis y los extras tienen un precio. En este modelo existe una gran base de usuarios que disfruta del servicio básico y gratuito; de éstos un porcentaje inferior al 10% son los que se convierten en usuarios de pago (y subvencionan los servicios gratuitos de los demàs). Para que este modelo sea viable el costo marginal del servicio gratuito que se brinda a los usuarios, debe ser muy bajo.

Sólo por citar un ejemplo, ya que existen numerosos negocios digitales con este patròn (Dropbox, Drive, Postcron, Spotify, etc.) Spotify es una plataforma mundial de música vía streaming creada en 2007, la versión gratuita es con publicidades que interrumpen las canciones y menor definición del sonido. Por un pequeño monto mensual se accede a diferentes planes sin publicidad y máxima definición. En términos generales, para este modelo se debe monitorear: porcentaje de usuarios de los servicios premium y gratuitos (representa el número de usuarios que pagan por el servicio premium y de usuarios que utilizan el servicio gratuito), costo del servicio (indica el coste medio para la empresa de un servicio gratuito o premium), índice de crecimiento y migración (cantidad de usuarios que abandonan la cartera de usuarios o se unen a ella), costos de captación de clientes (incluyen los costos en los que incurre la empresa para captar nuevos usuarios) y precio del servicio premium (costo medio para la empresa del servicio premium que ofrece a un usuario). ¨Todos los sectores que entran en el mundo digital acaban siendo gratis.¨ (Chris Anderson, editor jefe de Wired Magazine).

Modelo del cebo y el anzuelo o bait and hook (patrón 4), que consiste en una oferta inicial gratuita o a un precio bajo que lleva a los clientes a realizar nuevas compras. Tiene dos opciones viables:

El modelo del reclamo publicitario se da mucho en las compañías de celulares, que ofrecen equipos que en el mercado son muy caros, pero que comprándolos con el servicio de determinada compañía queda a un precio muy económico y financiado por ¨x¨ años, si el cliente contrata un abono mensual de determinadas características. ¨Los operadores pierden dinero, pero lo recuperan rápidamente con las cuotas de servicio mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita que después genera ingresos recurrentes.¨
Este modelo implica: una oferta inicial subvencionada, en la que inicialmente se pierde dinero, pero busca lograr los beneficios con las posteriores compras relacionadas.

El modelo de la cuchilla y la hoja de afeitar (también llamado del cebo y el anzuelo), se inició cuando Gillete empezó a vender a un precio muy bajo o incluso a regalar con otros productos, los mangos de las máquinas de afeitar. Para que luego los clientes debieran comprar las cuchillas desechables. Y protegiendo el desarrollo de las cuchillas con patentes. ¨La clave de este modelo es la estrecha relación entre el producto inicial gratuito o de bajo precio y los artículos complementarios, que suelen ser desechables y dejan a la empresa un amplio margen de beneficios. El éxito de este patrón depende del control que se tenga del lock-in (gancho)¨. Este modelo se aplica mucho en el mundo empresarial, como el caso de Dolce, que vende a un precio muy económico sus cafeteras, para después garantizar la venta de sus cápsulas (seguramente muchos, cayeron en este viejo truco y el pasado día de la madre le regalaron a sus madres la hermosa y económica Dolce)...

Modelos de negocios abiertos (patrón 5) Son modelos altamente orientados a la innovación abierta, en los cuales se busca generar valor a través de la colaboración sistemática de socios externos. Este proceso puede darse de fuera-adentro (aprovechando las ideas externas de la empresa) o de dentro-afuera, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. En una era como la actual en donde el conocimiento se coloca en el centro de la generación de valor, este modelo propone que las empresas aumenten su capacidad generadora de valor y mejoren sus procesos de investigación integrando 3 elementos: conocimientos, objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de innovación. Y los elementos que no sean utilizados por la empresa pueden ser fuente de monetización, poniéndolos a disposición de terceros a través de licencias, joint ventures o spin-offs (empresas segregadas). 1.

 

En síntesis, los 5 patrones posibles para generar valor al cliente (y por lo tanto ingresos) en un modelo de negocios, son:

 

Y espero que ya estemos empezando a darnos cuenta que en el mundo de los negocios, por mucho madrugar, sí se amanece más temprano...

La rentabilidad de tu negocio depende de que seas capaz de descomponerlo en estas 9 partes.

Como ya mencionamos en la nota anterior, el modelo de negocios debería ser la construcción previa para decidir si desarrollaremos un Plan de Negocios.

El primero de los 5 pasos que tenemos que tener en cuenta para construir un modelo de negocios es lo que se conoce como armado de ¨el lienzo¨. Este lienzo implica ser capaces de dividir a nuestro modelo de negocios  en nueve módulos.

 

De manera gráfica, deberíamos ser capaces de completar un esquema como el siguiente:

 CANVASretocado.jpg

 

Para completarlo podemos usar una pizarra de oficina, una hoja o armar nuestro propio esquema gráfico en un programa tan sencillo como Word. El objetivo del lienzo es que de manera sencilla podamos identificar las actividades clave dentro de las  9 partes principales que componen nuestro negocio.

 

Módulo 1: Segmentos de cliente. Es lo que en marketing denominamos segmentos de mercado. Son aquellos grupos de clientes a los que decidimos atender y que describimos de una manera clara, porque todo lo que hagamos, será para generarle valor sólo a ellos. Hacemos referencia cuando hablamos de valor, al paquete de beneficios que le entregamos a través del producto/servicio que comercializamos y por el cuál están dispuestos a pagarnos. A este ¨paquete de beneficios¨ o ¨propuesta de valor¨ lo construimos a partir de las famosas 4P (Producto, Precio, Plaza y Promoción). Un negocio como el restorán Torito de la calle Juan B. Justo de nuestra provincia, podría definirlo así:

Segmento 1: hombres y mujeres residentes en el Gran Mendoza de 25 a 50 años, que desean juntarse con amigos y compartir una cena de comida típica argentina en un ambiente descontracturado.

Segmento 2: empresas Pyme mendocinas que desean realizar actividades corporativas (lanzamientos de productos, capacitaciones a empleados, cenas de fin de año, etc.) fuera de sus establecimientos.  

 

Módulo 2: propuestas de valor que la empresa ofrecerá a los segmentos de clientes que definió en el módulo 1. ¨para satisfacer sus necesidades o resolver un problema -reducir un esfuerzo, aumentar el placer, mejorar su imagen-¨, también causada por la novedad, personalización, diseño, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad. Es conveniente que a la oferta de valor que pensamos ofrecer por segmento de clientes, la chequemos previamente a través de la simple herramienta de grupos de enfoque (que en la nota número 7 de esta columna, te explicaremos cómo usar sin problemas esta poderosa herramienta). Como resultado de los mismo, podremos detectar que las propuestas de valor de Torito serían:

Segmento 1: un lugar instalado en otro polo gastronómico de la provincia, de fácil acceso, de menú basado en carnes muy diferente a la oferta existente, de excelente atención de los mozos, a un precio accesible.

Segmento 2: precio accesible para hacer uso de instalaciones cómodamente equipadas para actividades corporativas.

 

Módulo 3: canales de distribución. Los canales representan la forma en que los productos/servicios de la empresa llegan al cliente; se hace referencia a los canales de comunicación, distribución y venta. Los canales de Torito podrían ser: Instagram, Facebook, una aplicación propia del Local (al estilo de PedidosYa pero donde se pueda seleccionar la mesa a reservar, anticipar el dinero que puede salir la cena, los lugares disponibles en los alrededores para estacionar, etc.). Adicionalmente para el segmento de clientes 2, se podría agregar un encargado de ventas corporativas.

 

Módulo 4: relación con el cliente. Este módulo implica pensar un programa constante y diferenciado para cada segmento de mercado y enfocados a alguno de los siguientes objetivos: captación de clientes, fidelización de clientes, estimulación de las ventas -venta sugestiva-.

Acá vamos a salirnos un poco de Torito, sólo porque en sectores de negocios aún más complicados y menos diferenciados, esto es absolutamente alcanzable para las Pymes. Tal es el caso del Lubricentro Autolub Lubricentro que ofrece servicios integrales para el automotor (alineación, balanceo, cambio de lámparas, lavado, etc.), no sólo de cambio de filtros y aceite. Con el claro objetivo de fidelizar, a los clientes que llevan a cambiar aceite y filtros y desean esperar su auto, les ofrecen distintas opciones de café de máquina de manera gratuita, banquetas para sentarse mientras esperan, un cupón para hacer usado en un lavado gratis del vehículo, servicio cambio de luces de posición de manera gratuita, diversas formas de pago y horario corrido que incluye domingos al medio día. Y aprovechan esa espera para comentar de manera los demás servicios por la empresa. De esa forma logran fidelizar (y diferenciar su paquete de beneficios), sin recurrir a las ¨nefastas¨ guerras de precio bajo.

 

Módulo 5: fuentes de ingresos. Las fuentes de ingresos se ven materializadas a través del precio que el cliente está dispuesto a pagar. Está íntegramente relacionado con cuánto valoran los segmentos de clientes la propuesta de valor de la empresa. Con cuán capaces hemos sido para diferenciarnos de la competencia. En notas sucesivas hablaremos un poco más de cómo podemos hacer para establecer precios más competitivos sin resignar rentabilidad. Y hablando de dinero, para seguir con esta nota, les recomiendo que en su Spotify hagan correr estos clásicos del rock hablando del vil metal…

https://open.spotify.com/user/brandonwidder/playlist/68tk1SeZOWKxRlaJq4oVyS

 

Módulo 6: recursos clave. ¨son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos¨. Pueden ser físicos, intelectuales, humanos o económicos. En el caso de Torito podrían ser: chefs que elaboran los platos, decoración del local, capacidad financiera para ofrecer medios de pago sin recargos para el cliente, etc. Este listado, debe ser lo más exhaustivo posible, porque nos empieza a dar una idea real de ¨cuánto nos va a salir¨ el desarrollo de los primeros 5 módulos de nuestro modelo de negocios.

 

Módulo 7: actividades clave. Según Osterwalder son ¨las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione...La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.¨ Las actividades clave de Torito pueden ser la comodidad del ambiente, la innovación en el menú y los detalles para probar sin costo que se le ofrecen a los clientes mientras esperan su cena. Lo que es considerado una actividad clave va a variar para cada modelo de negocios en particular.

 

Módulo 8: asociaciones clave. Representan la red de proveedores y de socios importantes para el funcionamiento de nuestro modelo de negocio. Esta asociatividad puede deberse a diversos motivos - optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos-, según sea el objetivo de la asociación pueden darse cuatro formas de asociaciones: alianzas estratégicas entre empresas no competidoras, coopetición o asociación estratégica entre empresas competidoras, joint ventures o empresas conjuntas para crear nuevos negocios y relaciones cliente-proveedor con el objeto de asegurar la fiabilidad de los suministros. Este tipo de asociaciones son muy útiles sobre todo para Pymes y micro-emprendimientos, donde los recursos monetarios y humanos suelen ser muy escasos. Para el caso de Torito, podría realizar una alianza con un frigorífico proveedor y desarrollar la semana de la carne argentina (si sos un catador de carne, no te la podés perder!!!), donde se ofrezca cada día un plato principal diferente, utilizando cortes de carne no muy conocidos entre los argentinos.

 

Módulo 9: estructura de costes. Según todo lo anteriormente planteado, al llegar a esta instancia la empresa ya tendrá claro qué es grasa -gasto- y qué es músculo -costo- en el que se incurrirá al decidir trabajar con un modelo de negocio determinado. Osterwalder plantea que ¨tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos¨.

Así deberíamos terminar con un grafiquito como el siguiente:





 

Captura.JPG

Gráfico 6: modelo de negocio del iPod/iTunes
de Apple. Fuente Osterwalder, 2011.

Es muy recomendable que el lienzo sea impreso en un formato grande, para quienes van a construirlo puedan anotar los elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores.
Y así nos despedimos hasta la próxima nota, en donde trataremos el paso número 2, que nos permitirá mejorar el desarrollo de nuestro modelo de negocios, para hacerlo más rentable.

¿Querés que tu negocio sea más rentable?. No te pierdas estos tips, el ABC del marketing arranca con tu modelo de negocios.

A lo largo de la historia el concepto de modelo de negocios ha  tenido diferentes abordajes y connotaciones. Diferentes autores reconocidos abordan este concepto desde los años 50 y todos coinciden en términos generales en que un modelo de negocio representa de manera simplificada la lógica del negocio, describe el modo en que un negocio ofrece sus productos o servicios a los clientes, cómo llega a los mismos, su relación con ellos y cómo la empresa gana dinero. Sin lugar a dudas: modelo de negocios mata galán.

 

Implica que la empresa sea capaz de describir cómo busca generar ingresos y beneficios. Pero la falta de información que existe sobre el mismo hace que en muchos casos se subestime su potencial, lo que en estas épocas de hipercompetividad puede representar un grave error. Como escribiera el célebre escritor español Quevedo, ¨el dinero es un poderoso caballero¨. Y hoy para lograr que este poderoso caballero no se esfume, debemos ser mucho más profesionales. La globalización no distingue entre PYMES, micro-emprendedores o grandes empresas, para sobrevivir la profesionalización constante es imperiosa. Por lo tanto, si estamos empezando o ya tenemos un negocio en marcha, les recomiendo que se tomen 10 minutos y lean esta nota, que les va a permitir empezar a construir su propio modelo de negocios.

 

Qué debemos analizar para desarrollar nuestro modelo de negocios.

 

Para poner luz y empezar a desarrollar nuestro modelo de negocios debemos analizar:

1. Nuestro target (cliente objetivo que atenderemos o atendemos);

2. Cómo definimos y diferenciamos nuestras ofertas del producto y/o servicio que comercializamos;

3. Cómo creamos utilidad para nuestros clientes (por qué deben comprarnos a nosotros y no a nuestra competencia);

4. Cómo conseguimos y mantenemos a nuestros clientes;

5. Cómo comunicamos y distribuimos nuestro producto y/o servicio;

6. Cómo definimos las principales tareas a llevar a cabo;

7. Cómo desarrollamos la configuración de nuestros recursos y finalmente:

8. Cómo conseguiremos beneficios.

 

Es decir: un modelo de negocios es la materialización de la ventaja competitiva de la empresa, de aquella habilidad distintiva que nos permitirá obtener rendimientos por encima de la media.


Elige tu propia definición.

 

Como mencionaba anteriormente, desde los 50´ existen numerosas definiciones sobre modelo de negocios, espero que de la terna que seleccioné, te guste alguna:

 

  • Amit y Zott (2001) afirman que un modelo de negocio explica el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.

  • Casadesus-Masanell y Ricart (2007) proponen que las elecciones estratégicas de la empresa al definir su modelo de negocio se agrupan en tres categorías: Políticas, que indican cómo deben hacerse las cosas; Activos, que indican cómo debe invertirse el dinero; Gobierno, que indica las condiciones legales, contractuales y Organizativas para el control de políticas y activos, manejando un diagrama de flujo causal.

  • Alex Osterwalder (2011) conceptualiza al modelo de negocios desde la innovación y plantea que toda empresa que no se centre en la innovación terminará con un modelo de negocios obsoleto. Por ello descompone el análisis del mismo en: el lienzo de modelo de negocio (herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocio); los patrones de modelos de negocio basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; las técnicas para el diseño de modelos de negocio; la estrategia vista a través de la lente del modelo de negocio; y un proceso genérico para el diseño de modelos de negocio innovadores que reúne todos los conceptos, técnicas y herramientas de generación de modelos de negocio.

 

En común con todas estas definiciones se puede deducir que un importante componente de los modelos de negocio son las elecciones de la dirección sobre “cómo operar en dicha organización”. Hablar de un modelo de negocio o diseño de negocio es hacer referencia a una especie de esquema lógico bajo el cual una empresa pretende guiarse para alcanzar sus objetivos y poder acceder al cliente como consumidor final; es una representación general que sirve para describir distintos aspectos inherentes al negocio.

 

Es una herramienta de análisis estratégico de la organización, la que debe estar preparada para una evolución constante, hecho potenciado en un entorno como el actual, en el que las empresas se están viendo sometidas a una actividad globalizadora. Convirtiendo en imperativa la flexibilidad de la empresa para adaptar su diseño de negocio a las exigencias de sus clientes. Es por ello que para abordarlo se requiere un enfoque sistémico y global de la organización. Según Osterwalder (con quien mi persona se siente más afín), “Los modelos de negocio deben ser capaces de convertir el conocimiento en valor económico, entendiéndose por conocimiento a la tecnología y a las habilidades humanas” .

 

Para concluir, un modelo de negocio describe el modo en que una organización o empresa crea, distribuye y captura valor; es la forma en que la misma hacer los negocios. Alex Osterwalder en su libro Generación de modelos de negocios, se enfoca en la innovación y considera que los modelos de negocios que no innovan son obsoletos. Osterwalder plantea que los modelos de negocios innovadores son aquellos que crean valor para las empresas, los clientes y la sociedad.

Cómo construir  tu modelo de negocios en 5 pasos.

 

La forma de conceptualizar un modelo de negocios propuesta en 2011 por Osterwalder se ha aplicado y probado a nivel internacional, y empresas como IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá ya lo están utilizando.

 

Propone un proceso de cinco pasos para analizar un modelo de negocios, que puede apreciarse en el siguiente gráfico:

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Y a lo largo de mis próximas notas, desarrollaremos cada uno de estos 5 pasos...Te espero!!!

 

Si sentís que en Internet las marcas te persiguen: Échale la culpa al remarketing!

Arranco el 2017 con una duda existencial, que seguro nos aqueja a muchos de nosotros…Estoy convencida de que a todos en alguna oportunidad nos ha pasado de haber estado googleando para saber, por ejemplo, el precio de los pasajes de nuestras vacaciones a Ecuador. Y luego de cerrar las páginas Web en que estábamos mirando con esa info, hemos abierto otras páginas (e incluso Facebook) y nos aparecen ofertas de viajes a Ecuador. Acto seguido, si estábamos atentos empezábamos a mirar para atrás para ver si alguien nos observa y le ¨está pasando la data a Facebook¨.

 

Bueno, quédate tranquilo, no es espionaje, es…el remarketing. Esta herramienta del marketing on line le permite a la empresa contactar a los usuarios que ¨dejaron inconclusa¨ alguna operación en el sitio Web de la misma. Con operación inconclusa estoy haciendo referencia a: ventas no concretadas, registros sin concluir o a deseos de promocionar el conocimiento de la marca. El motor que está impulsando fuertemente el uso de esta herramienta es el Adwords de Google. En términos generales el remarketing permite aumentar el ROI (Retorno de la Inversión) para todos los tipos de anunciantes, a través de una serie de beneficios:

 

  • Acceder a los usuarios en diferentes momentos, haciendo que aumente la probabilidades de compra: porque llega a los usuarios luego de que interactuaron con la empresa.
  • Desarrollar listas específicas para cada objetivo publicitario: como ejemplo podemos crear la lista ¨personas que abandonaron el carrito¨ para mostrar algo a las personas que abandonaron la sesión en nuestra tienda sin comprar pero dejando algún producto en el carrito.
  • Gran alcance: la empresa puede llegar a todos los usuarios que estén incluidos en sus listas de remarketing a través de todos sus dispositivos (tablets, computadoras, smartphones).
  • Precios eficaces: mediante estrategias de ofertas automáticas (CPA y ROAS objetivo -el próximo artículo se lo dedicaré a este apartado-). Esta tipología de oferta se va calculando en tiempo real, para la persona que está viendo el anuncio de la empresa, así se puede ganar la subasta de anuncios con el mejor precio posible.
  • Simplicidad en la creación de anuncios: que incluyan texto, imágenes y videos gratuitamente mediante una Galería de anuncios disponible.
  • Uso de estadísticas: posibilita obtener informes sobre el rendimiento de las campañas, lugares donde se muestran los anuncios y el importe invertido por los mismos.

 

Cómo usar el remarketing con Google Adwords:

 

Existen diferentes tipos de remarketing: estándar, dinámico, para apps de dispositivos móviles, para anuncios de búsqueda, de video (para mostrar anuncios a personas que ya interactuaron con los videos o con el canal de Youtube de la empresa; mientras usan Youtube o miran videos, webs y apps de la red de Display) y de listas de emails.

 

Para utilizar el remarketing es necesario:

 

1)    Elegir la configuración de campaña adecuada.

Antes de usarlo es necesario elegir un tipo de campaña, las campañas de la Red de Display: son campañas útiles cuando la empresa desea mostrar anuncios en webs y apps cuyos contenidos están relacionados con las palabras clave de la empresa. Para este tipo de campañas es necesario seleccionar al momento de crear la campaña: ¨Solo en la Red de Display¨, ¨Objetivos de marketing¨, ¨Generar acciones¨, ¨Comprar en su sitio Web¨. Las campañas de la Red de Búsqueda, en estas campañas los anuncios aparecen cerca  de los resultados de las búsquedas de Google cuando las personas buscan términos relevantes para las palabras clave del anuncio de la empresa. Ej. si estamos realizando una campaña para un delibery de comida para veganos sólo en la Red de Búsqueda, nos permitirá mostrar nuestro anuncio a clientes potenciales cuando busquen ¨comida saludable¨. Para trabajar con remarketing hay q seleccionar: ¨Sólo en la Red de búsqueda: Todas las funciones¨.

 

2) Agregar la etiqueta de remarketing al sitio web o app.

La etiqueta de remarketing debe ser agregada en todas las páginas del sitio web de la empresa o en la app para dispositivos móviles. La etiqueta de remarketing es un fragmento de código que se obtiene en AdWords.

 

3) Crear listas de remarketing.

Por ejemplo, se puede crear una lista de remarketing para los visitantes de la página de las ofertas de la página. La etiqueta de remarketing le indica a AdWords que tienen que agregar a estos visitantes a su ¨Lista de Ofertas¨. Cuando los potenciales clientes visitan esa página, el ID de sus cookies se agrega a la lista de remarketing. Las cookies son archivos pequeños que se guardan en los dispositivos de las personas para ayudar a almacenar las preferencias y otra información que se usa en las páginas webs que la persona visita. Para la creación de estas listas existen una serie de normas: las listas deben definirse para distintas secciones del sitio web o app. Con las normas se pueden crear todas las listas que deseemos. AdWords crea listas de remarketing básicas, pero es recomendable generar listas personalizadas. Para crearlas AdWords tiene un detalle muy sencillo de pasos a seguir.

 

4) Usar las listas para crear campañas de remarketing.

 Luego de generar la listas, se debe generar una campaña con un mensaje específico para los usuarios de cada lista que hayamos creado.

 

Ya tenés lo tips básicos para poder seguir a tus clientes y no sólo ser seguido. A disfrutar de las bondades del remarketing y de este 2017 que recién arranca!!!

Qué es primero el contenido o el marketing?

Cómo hacer marketing de contenidos sin contenidos.

 

A lo que trato de referirme cuando planteo la disyuntiva de hacer marketing de contenidos sin contenidos es al hecho de que muchas veces nos cuesta tanta sangre, sudor y lágrimas llevar a cabo nuestro emprendimiento, que nos encontramos con $0 para invertir en elementos tan importantes como el diseño de nuestros contenidos para realizar acciones de marketing on line. Este artículo no está pensado para quien realmente puede invertir en diseño. Y no estoy hablando de quien ¨quiere¨ invertir (porque por lo general tenemos la falsa idea de que el diseño constituye más un gasto que un costo -inversión-), sino para quienes por ahora y por alguna razón no pueden hacerlo. Bueno, para ellos he pensado este artículo.

 

Es sabido que los posteos que tienen más probabilidad de cumplir con los objetivos básicos del marketing on line (engagement y viralización) son aquellos que contienen imágenes (tienen el 43% de probabilidades de lograrlo, ubicándose en el primer lugar del ranking). Estas imágenes por lo general se distribuyen en la/las distinta/s rede/es sociales del emprendimiento, tratando de generar tráfico a la web de la empresa para concretar las ventas. A ello se suma la problemática de los tamaños que cada red social requiere para que la imagen no sea distorsionada y de las exigencias del SEO.

Ante todas estas variables algunas herramientas que nos permiten generar imágenes sin saber de diseño y que puedo recomendarles son (por orden de mis gustos):

 

1)    Canva: permite editar imágenes de una forma sencilla utilizando imágenes propias, banco de imágenes (demasiadas pagas para mi gusto, pero a valores bajos -menos de u$s1-), maquetas, textos divertidos. Se puede colocar la opción de imagen con tamaños adecuados para cada red social. Se las puede descargar y no deja marcas con el nombre del programa de edición. No es necesario crear una cuenta especifica, se puede ingresar con el perfil de Facebook o Google Plus. En una escala del 1 al 5 le daría 4.9 de puntuación (porque el 5 sólo lo obtiene un buen diseñador gráfico).

2)    Recite: es una herramienta genial para crear post con frases (los segundos contenidos favoritos para el marketing on line). En pocos minutos queda todo listo. Lo único que debemos hacer es ingresar la cita en el editor de la página principal y seleccionar uno de los diseños que aparecen debajo. Al encontrar el adecuado hacer clic en Create” y listo, ya tenemosnuestra cita lista para las redes sociales! Desde la página podemos compartirla en: Facebook, TwitterTumblr, Pinterest,Stumbleupon, mandársela a un amigo por mail o bajar la imagen para publicarla donde queramos. En una escala del 1 al 5 le daría 4.6 de puntuación.

3)    Social Image Resizer Tool: sirve para optimizar los tamaños de nuestras imágenes en las redes sociales (creo que todos hemos padecido el hecho de querer subir una portada de un negocio en Facebook y que no la cargue por no cumplir con el tamaño requerido). Gracias a esta herramienta se nos acabaron esos problemas!. Sólo debemos seleccionar una imagen, subirla y elegir la red social y tipo de imagen (imagen de perfil, portada, banner, etc) que queremos realizar. Luego, podemos mover o cambiar el tamaño del área seleccionada, pero sin perder las proporciones óptimas que debe tener la imagen.En una escala del 1 al 5 le daría 4 de puntuación.

4)    Smush.it: en cualquier acción de marketing on line es fundamental lograr que las imágenes no sean demasiado pesadas y que carguen rápidamente, para así agilizar la navegabilidad de los usuarios y calificar mejor para el posicionamiento web que nos dará Google (lo que comúnmente se conoce como SEO). Con esta herramienta podremos eliminar los bytes innecesarios de nuestras imágenes, pero sin modificar su calidad. Eso sí, no hay que linkear el sitio con las imágenes de Smush.It porque estarán allí sólo temporalmente. Hay que descargarlas en nuestra compu y de allí subirlas. En una escala del 1 al 5 le daría 4 de puntuación.

5)    Easel.lysi trabajas o querés trabajar con infografías es una de las mejores herramientas. La Infografía es una combinación de imágenes sintéticas, explicativas y fáciles de entender y textos con el fin de comunicar información de manera visual para facilitar su transmisión, por lo tanto es sumamente útil en las acciones de marketing on line. Esta herramienta da la posibilidad de realizar infografías de forma muy sencilla, gracias a sus diversos diseños de plantillas pre-diseñadas con las que cuenta.En una escala del 1 al 5 le daría 4 de puntuación.

6)    BeFunky: también es un editor de imágenes propias, para entenderla es necesario desglosarla en: básicos (para recortar, cambiar el tamaño modificar los colores y la exposición. Si queremos usar Photoshop sin saber puede ser una tortura, esta herramienta da funciones similares con mucha simpleza y así corregir imperfecciones, de hecho quizás es una de las cosas más interesantes que tiene como editor es ¨ser un Photoshop para no especialistas¨), filtros (permite filtros similares a los de Instagram), marcos (para personalizar las imágenes sobreponiendo letras, agregando marcos divertidos de acuerdo con la temporada, cambiar los bordes, redondearlos y hacer como si fuera una instantánea entre otras muchas cosas). En una escala del 1 al 5 le daría 3.5 de puntuación.

7)    PicMonkey: muy similar a BeFunky pero más intuitivo y en comparación con los efectos de Instagram y Snapchat, mucho más potente. además Pickmonkey también incluye iconos especiales en momentos distintos como por ejemplo los de Halloween (no hay para fechas típicas argentinas). Sirve para realizar retoques rápidos, pero no lo usaría como herramienta principal de edición. En una escala del 1 al 5 le daría 3 de puntuación.

 

Las 9 tendencias del marketing para el 2017

Si sos fanático del marketing, ya de cara al 2017, no deberías perderte esta nota..

 

Si pensamos en marketing hoy, debemos priorizar el marketing digital. Existen varios hechos que, según mi opinión, podrían marcar el juego de los profesionales que hacemos marketing on line en el 2017.

En lo que respecta a Social Media, es sabida la superioridad de Facebook en lo que refiere a participación de Mercado. Pero Twitter y Linkedin, piensan tener sorpresas para el 2017. En el caso de Twitter, lo más notorio es su inminente venta. No existe una larga cola para pagar los entre 15.000 y 20.000 millones de dólares que cuesta esta compañía, quizás porque los que nos dedicamos a los negocios sabemos que los buenos negocios no están a la venta...Aún así se rumorea que Google, Disney, IBM, Salesforce, Microsoft, Verizon, Apple y Facebook estarían interesados en el gigante de los 140 caracteres. Cualquiera sea su destino, va a producir cambios en el ring del marketing on line. En Linkedin los principales cambios se darán en materia publicitaria. En pos de permitir la activación del Funnel Marketing, en 2015, lanzó dos herramientas de markerting independientes entre sí:  Network Display o Red de Display de LinkedIn y LinkedIn Lead Accelerator, que si bien fueron muy útiles para sus clientes, en la actualidad representan una molestia para los usuarios por dicha independencia. Ello se debe a que  en el mega extenso universo de las herramientas para el social media, menos es más, es decir la integración lo es todo. Por lo que el desafío con el que actualmente se encuentra la red social de las empresas y profesionales, es integrar ambas herramientas en una plataforma única de gestión de campañas. VTime, llegaría para decirnos que la utopía puede ser realidad. Esta nueva red social sería una especie de Facebook para avatares, es decir la primer red de realidad virtual. Cada usuario crea un avatar según sus deseos y selecciona el lugar en el que quiere estar, actualmente las opciones disponibles incluyen paisajes en la playa, sobre unas rocas de un río cristalino, alrededor de una agradable fogata de acampada o en el mismísimo espacio. Pero Facebook piensa dar pelea, y para generar su propio espacio de realidad virtual compró Oculus y tras ese mismo objetivo otras cuatro compañías: los diseñadores de Carbon Design, los especialistas en redes RakNet, a Surreal Vision y sus reconstrucciones 3D, y Nimble VR, maestros en la captura de movimientos. La forma de publicitar también espera novedades con el cada vez mayor auge de la publicidad programática. Esta mezcla de programación con publicidad permite mostrar los anuncios a las personas indicadas. Debido a su notoria efectividad, entre otras ventajas, se esperan para el próximo año: que aumente el gasto (abarcará 2/3 de la inversión publicitaria en los EEUU), que los anuncios programáticos tengan 100% de visibilidad en las impresiones, el aumento del ROI de las campañas de marketing y la mejora de la experiencia de usuarios. Otro de los impulsores de la publicidad programática es el aumento del uso del header bidding. Es una tecnología que permite la pre-subasta de sitios en base a el número de impresiones que tiene un mensaje online, esta gestión de oferta inteligente se modifica de acuerdo con el comportamiento del consumidor. Esto permite a los anunciantes controlar los cambios en los comportamientos de los usuarios respecto de los anuncios, compitiendo en tiempo real con otras campañas que usan esta tecnología. La Social vida será más 360 que nunca, con la fuerza que cobrarán las fotos y videos 360 gracias a la popularización de los visores de realidad aumendata. El Marketing Live nos introducirá plenamente en el mundo de las transmisiones en vivo, la llegada Periscope ha sido crucial en esa materia. Así Facebook, Instagram, Snapchat y Twitter nos dejarán inmersos en este nuevo mundo. A periscopear se ha dicho!. El Marketing de contenidos también experimentará cambios, ya que en el 2016 engagement y viralización fueron las niñas mimadas, en el 2017 ya serán reinas. Es por ello que dejaremos de ver tantos contenidos relacionados con el producto y empezarán a surgir videos o textos gráficos asociados al estilo de vida y al entorno del consumidor, buscando brindarle un beneficio a partir de explicarle, mostrarle, o entretenerlo con algo que le resulte atractivo. El camino hacia la personalización del contenido será inevitable, por lo que requerirá de mayores tiempos de producción.

 

A prepararse, porque el 2017 nos va necesitar más profesionales que nunca!!!