Seguí mejorando la rentabilidad de tu negocio...En este artículo te explico cómo

Nos encontramos en la mitad del camino para terminar de definir nuestro modelo de negocios, el paso número 3 se refiere al diseño.
Y como en el mundo de los negocios tenemos la inteligencia de valernos de otras disciplinas para poder desempeñarnos mejor, es que analizamos el mundo de los diseñadores para poder generar modelos de negocio más innovadores.

Definir el diseño de un modelo de negocios requiere una búsqueda constante del método ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. También propone seis técnicas para diseñarlo: aportaciones de clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias y escenarios.

Vamos a describir cada una de estas opciones para que puedan elegir la que más les guste, pero antes denle play a la lista que estoy escuchando mientras les escribo: Acoustic Covers  https://open.spotify.com/user/spotify/playlist/37i9dQZF1DWXmlLSKkfdAk

I. La aportación de clientes. Implica tener en cuenta la perspectiva del cliente al llevar a cabo el diseño de tu modelo de negocios. ¨El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.¨ Este enfoque más que realizar encuestas a los clientes, requiere conocerlos profundamente, pensar en ser capaces de responder las siguientes preguntas: ¿qué servicios necesitan nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos?; ¿qué aspiraciones poseen nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos a alcanzarlas?; ¿qué trato prefieren los clientes y como empresa cómo podemos adaptarnos mejor a sus actividades cotidianas?; ¿qué relaciones esperan los clientes que establezcamos con ellos?; ¿por qué valores están dispuestos a pagar nuestros clientes?.

Es adecuado también prestar atención a clientes de la periferia que no constituyen nuestro target actual. Casos exitosos de aplicación de este modelo fueron el lanzamiento de Ipod de Apple, las aerolíneas Low Cost o Zipcar (empresa estadounidense que brinda servicios de carsharing o automóviles compartidos a sus miembros mediante reservación previa y con tarifas de uso por hora o por día). Xplane es una empresa que propone una poderosa herramienta para este diseño: el Mapa de Empatía.
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Fuente Osterwalder, 2011.

Es una herramienta que obliga a la empresa a “ponerse en el lugar de su clientela” para así poder identificar características que permitan realizar un mejor ajuste de los productos o servicios que ofrece la empresa en función de las necesidades y/o intereses del cliente. Para ello la empresa debe conocer lo que el cliente ve (su entorno y cómo es éste; sus amistades; qué propuestas le ofrece ya el mercado); lo que el cliente dice y hace (su actitud en público, su aspecto; cómo se comporta, qué contradicciones tiene); lo que el cliente oye: qué dicen -o le dicen- (sus amistades, su familia, su personal, sus jefes o jefas, las personas influyentes de su entorno; a través de qué canales multimedia le llega la información); lo que el cliente piensa y siente (lo que realmente le importa; cuáles son sus principales preocupaciones, inquietudes, sueños y aspiraciones).

De mezclar estas cuatro visiones surgen dos más: qué esfuerzos realiza el cliente (a qué le teme; cuáles son las barreras y obstáculos que se encuentra para obtener lo que desea; con qué riesgos se tropieza en su camino y debe asumir; qué esfuerzos o riesgos no asumirá) y qué resultados desea obtener (beneficios que espera obtener; cuáles son sus necesidades o deseos reales; cómo mide el éxito, en función de qué; cómo podría alcanzar sus objetivos).

Este mapa se aplica con gran facilidad, en unos 30 minutos se lleva a cabo y es muy recomendable realizarlo en grupo. Se puede usar un rotafolio y se divide la hoja en seis compartimentos (en relación con las variables anteriormente mencionadas: ¿qué ve?, ¿qué dice o hace?, ¿qué oye?, ¿qué piensa y siente?, qué esfuerzos está dispuesto a realizar y qué beneficios espera obtener a cambio). En el centro se coloca al “cliente” a investigar, se le pone “cara” y se lo identifica según las variables de segmentación tradicional más significativas (sexo, edad, profesión, datos socio-económicos, etc.). Se recomienda emplear notas autoadhesivas para incluir en cada compartimento las respuestas a las preguntas planteadas y a partir de los resultados obtenidos, llevar a cabo las mejoras/modificaciones en el producto-servicio que ofrece la empresa.


II. Ideación. Es una técnica que plantea que para generar un proceso creativo que produzca un número elevado de ideas de nuevos modelos de negocio e identificar las mejores. Para lograr este proceso es necesario: ignorar el statu quo, olvidar el pasado, no regirse por lo que hace la competencia y desafiar las normas existentes.

Este proceso de ideación requiere primero generar un gran volumen de ideas y luego realizar una síntesis en donde se analicen y combinen las ideas surgidas. Osterwalder (2011) propone dos métodos para poder llevar a cabo este proceso: epicentros de la innovación en modelos de negocio y preguntas del tipo ¨y si...¨. Estas preguntas pueden no tener una respuesta por ser demasiado provocadoras y que otras simplemente necesiten el modelo de negocio adecuado para hacerse realidad.
Existen numerosos ejemplos de innovación en modelos de negocio basados en diferentes aspectos del mismo: estableciendo un modelo de negocio nuevo en un sector antiguo (ejemplo el banco privado EFG International), sacando el máximo partido a los avances tecnológicos más recientes con los modelos de negocio adecuados (como ocurre en la compañía de telefonía Telenor), estudiando las necesidades actuales de los clientes y creando nuevos modelos de negocio para satisfacerlas (tal es el caso que ocurre en el sector de reuniones, congresos y recepciones con Seats2meet.com; que permite reservar a última hora ubicaciones inusuales en las que poder celebrar reuniones), promover cambios sociales y económicos positivos mediante modelos de negocio innovadores (un caso claro es el de Grameen Bank, que permitió que más de cien millones de bangladesíes disfrutasen de un servicio de telefonía gracias a la red de microcréditos ofrecidos por el Banco).
Con todo lo dicho, queda claro que cada uno de los nueve módulos puede ser punto de partida para generar innovación pero Osterwalder plantea que 4 de los mismos pueden ser considerados ¨epicentros de innovación¨. Y existe una 5ta opción que deriva de múltiples epicentros. Los llama epicentros porque producen una innovación radical en el modelo de negocios e impacto importante en los otros 8 módulos.


Epicentro Recursos.



Epicentro Oferta.


Epicentro Clientes.


Epicentro Finanzas.



Varios Epicentros.



Fuente Osterwalder, 2011.

El proceso de ideación consta de 5 pasos:
1) Formación del equipo: (pregunta clave: ¿nuestro equipo es lo suficientemente heterogéneo como para generar ideas de modelo de negocio novedosas?). Dicha heterogeneidad se refiere a: de diferentes unidades/áreas de la empresa, de edades diferentes, con diferentes especialidades, con una antigüedad diferente, con diferentes grados de experiencia, con diferente bagaje cultural. No debe descartarse la posibilidad de convocar a un miembro externo a la organización y/o a un niño. ¨Innovar consiste en perseguir la creación de valor mediante la exploración de nuevos módulos del modelo de negocio y el establecimiento de vínculos innovadores entre los módulos¨.
2) Inmersión (pregunta clave: ¿qué elementos debemos estudiar antes de generar ideas de modelo de negocio?). Implica: investigación general, estudio de clientes actuales o potenciales, escrutinio de nuevas tecnologías o evaluación de modelos de negocio existentes. Esta etapa podría durar varias semanas o quedar resuelta sólo con algunos ejercicios como el mapa de empatía.
3) Expansión (pregunta clave: ¿qué innovaciones se nos ocurren para los diferentes módulos del modelo de negocio?). Se busca generar tantas ideas como sea posible a través de: brainstorming. Se prioriza cantidad sobre calidad.
4) Selección de criterios (pregunta clave: ¿cuáles son los criterios más importantes para establecer un orden de prioridades para nuestras ideas de modelo de negocio?). Se definen criterios (específicos del contexto empresarial; pero también: tiempo de aplicación estimado, potencial de generación de ingresos, posible reticencia de los clientes o impacto sobre la ventaja competitiva) para reducir el número de ideas a un número manejable.

III. Creación de prototipos. Parte de la siguiente pregunta clave: ¿qué aspecto tiene el modelo de negocio completo correspondiente a cada una de las ideas seleccionadas?). El equipo debería ser capaz de reducir el número de ideas a una lista donde se ponderen entre tres y cinco innovaciones potenciales. Se emplea el lienzo de modelo de negocio para esquematizar y comentar las diferentes ideas como prototipos de modelos de negocio. Esta técnica no procede del ámbito del diseño, más específicamente del diseño de productos y de la ingeniería. Para emplear esta técnica se requiere de lo que se conoce como ¨actitud de diseño¨. Se la denomina así porque es muy necesaria enlas profesiones relacionadas con el diseño. Implica la voluntad de analizar ideas en crudo, realizar un rápido descarte, y así sucesivamente hasta poder elegir unas cuantas para pulirlas. La ¨actitud de diseño es requisito para la generación de modelos de negocio nuevos. ¿Y qué puede ser considerado un prototipo de modelo de negocio? Casi cualquier cosa, desde un rápido bosquejo de una idea en una servilleta, un lienzo de modelo de negocio detallado o un modelo de negocio listo para su comprobación. La interacción con prototipos propicia la generación de ideas mucho más que el debate. Es importante reflexionar sobre varios modelos de negocio posibles antes de desarrollar un plan de negocio para un modelo específico.

Es decir puede ser tosco o detallado. Es así que el nivel de desarrollo de los prototipos es muy variable. Existen 4 alternativas con un grado creciente de complejidad, arrancando con ¨la servilleta¨, con tan mala fama en Argentina por sus antecedentes, de jueces personas anotando nombres de jueces que les ¨respondían¨...pero bueno, en el mundo de los negocios es una herramienta que no ha sido vapuleada...En la siguiente tabla pretendo resumir las características que debés tener en cuenta según la forma de generación de prototipos que elijas.

 

Dibujo en una servilleta

Lienzo elaborado

Plan de negocio

Prueba de campo

esboza y da forma a una idea indefinida

investiga qué hace falta para que la idea funcione

estudia la viabilidad de la idea

investiga la aceptación de los clientes y la factibilidad

El lienzo es sencillo, se describe la idea sólo con elementos clave.

Implica crear un lienzo más elaborado para investigar cuáles son los elementos necesarios para que el modelo de negocio funcione.

Es necesario incorporar el lienzo más elaborado en una hoja de cálculo para calcular el potencial de beneficios

Se refiere a optar por un modelo de negocio nuevo y ahora por ello se requiere comprobar algunos aspectos

Cómo llevarlo a cabo: • Esboza la idea.• Incluye la propuesta de

valor.• Incluye las principales fuentes de ingresos.

Cómo llevarlo a cabo: • Desarrolla un lienzo completo.• Reflexiona sobre la lógica empresarial.• Valora el potencial del mercado. • Comprende las relaciones entre los módulos. • Haz una comprobación rápida de los hechos.

Cómo llevarlo a cabo:• Crea un lienzo completo.• Incluye datos clave. • Calcula los costes e ingresos.• Calcula los beneficios potenciales.• Estudia varios escenarios relacionados con las finanzas y basados en diferentes ideas preconcebidas.

Cómo llevarlo a cabo:• Prepara un plan de negocio justifi cado para el

nuevo modelo.• Incluye clientes actuales

o futuros en la prueba de campo.• Comprueba la propuesta de valor, los canales, los mecanismos de fijación de precios y otros elementos del mercado.

  
Si quisieran escribir un libro usando como prototipo la servilleta, podrían surgirles los 4 modelos de negocios que se exponen a continuación:


IV. Pensamiento visual. La regla general que sigue esta técnica es que no podemos comprender un modelo de negocios sin antes dibujarlo. Para ello utiliza como herramientas: herramientas fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer un debate al respecto. De todas estas opciones vamos a explicar la más usada por su simpleza: notas autoadhesivas.

Notas autoadhesivas: usando por ejemplo los Post-itTM. Los usaremos como contenedores de ideas que se pueden pegar, quitar y cambiar de un módulo a otro con facilidad. Esta versatilidad es importante porque, durante la creación de un modelo de negocio, las personas pueden no estar de inmediato de acuerdo sobre los elementos que deberían aparecer en el lienzo o dónde deberían colocarse. Al debatir puede ocurrir que algunos elementos se quiten y cambien de lugar varias veces para barajar otras ideas. Las pautas que deben seguirse usando notas son : 1) usar marcadores gruesos; 2) escribir un solo elemento en cada nota, y 3) escribir pocas palabras en cada nota para captar la esencia. El uso de marcadores pretende evitar que coloquemos demasiada información en cada nota. Así facilitaremos las tareas de lectura y repaso. La discusión sobre las notas que se deben colocar o quitar del lienzo y sobre cómo un elemento afecta a los demás proporciona a los participantes un conocimiento exhaustivo del modelo de negocio y su dinámica. Así, una nota no es un simple trozo de papel donde se representa un módulo del modelo de negocio, sino que es un punto clave del debate estratégico.

V. Narración de historias. A pesar de que cuando éramos chicos nos encantaba que nos leyeran cuentos o que muchos de nosotros no se pierden un programa de Intrusos para estar al tanto de la última ¨chismeticia¨, en el mundo de los negocios nos hemos olvidado de lo mucho que a los seres humanos nos gustan las historias. Las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es una herramienta ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica subyacente. La narración de historias aprovecha el poder explicativo del lienzo de modelo de negocio, ya que termina con la incredulidad ante lo desconocido. Es así que desarrollar nuestra capacidad para contar historias sobre nuestro modelo de negocios nos va a permitir: presentar algo nuevo o un negocio que tiene que ver con el futuro, captar inversores e involucrar a los empleados. La historia permite tangibilizar nuestro modelo de negocios y hacerlo más atractivo, debe ser sencilla y tener un único protagonista. Existen dos puntos de partida posibles: la perspectiva de la empresa (el empleado es el protagonista y demuestra por qué es lógico el nuevo modelo. El motivo puede ser que el empleado observa con frecuencia los problemas de los clientes a los que da respuesta el nuevo modelo de negocio. O que, en comparación con el modelo anterior, el nuevo modelo hace un uso diferente o mejor de los recursos, actividades o asociaciones como: reducción de costos, aumento de la productividad, nuevas fuentes de ingresos, etc.) y la perspectiva del cliente (el cliente es protagonista y cuenta la historia desde su punto de vista. Explica brevemente qué valor crea nuestra empresa para él. La historia puede hablar de: el servicio que recibe, el lugar que ocupa en su vida o las cosas por las que está dispuesto a pagar. Es necesario añadir un poco de dramatismo y emoción a la historia -quienes vieron la película belleza colateral entienden de qué estoy hablando-. Implica explicar por qué la empresa le hace la vida más fácil. Es importante describir cómo realiza la empresa estas tareas del cliente, con qué recursos y mediante qué actividades. La historia que contemos debe sonar auténtica, evitando un tono superficial o condescendiente).

 

La herramienta VI habla de la generación de escenarios, vamos dejarla como una nota en sí misma, puesto que saber generar escenarios no sólo es útil para analizar modelos de negocios sino también para la construcción de nuestro plan de negocios, el cálculo de masa crítica y varias actividades de marketing estratégico.

Espero que les haya servido!!! 

¿Querés analizar tu modelo de negocios? En esta nota te explico cómo hacerlo

Y llegamos al 2 de los 5 pasos que se necesitan para que definan su modelo de negocios y por lo tanto, puedan asegurar la rentabilidad del mismo en mayores niveles y en el largo plazo.

La nota pasada, hablamos largo y tendido sobre el Lienzo (paso #1). Ahora vamos de lleno con el paso #2: Patrones.

Analizando diferentes empresas se ha detectado que poseen características similares en los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Y también se comprobó, que esas similitudes también coinciden en el éxito del modelo de negocios en cuanto a su capacidad para ser rentable. El desarrollo de estos patrones pretende facilitar la comprensión de los modelos de negocios y la construcción de modelos propios. Antes de comenzar a escribirles pongo mi programa favorito de música en este mundo y sus alrededores y escucho la lista: Trabajando Relax.

Ahora así, hablaremos lo más sucintamente posible de los 5 patrones de modelos de negocio más exitosos:

Empresas desagregadas (patrón 1). Son negocios que están conformados por tres tipos de actividades empresariales diferentes: relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructuras. Es conveniente que la empresa que elija este patrón se centre en una de las tres disciplinas para generar valor al cliente: excelencia operativa (implica que la empresa pueda ofrecer una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de ese sector de negocios puede ofrecer. Se basan en un buen funcionamiento que, garantiza a sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido o efectivo), liderazgo del producto (deben colocar constantementes a sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable. Se enfoca en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes, es decir se coloca a la vanguardia de la innovación en productos del sector.), o intimidad con el cliente (la compañía debe proponerse lograr con sus clientes una relación similar a la que existe entre buenos vecinos. Las empresas que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes van más allá de ofrecer lo que el mercado quiere, se proponen ofrecer lo que un determinado cliente en particular quiere. Deben modificar continuamente sus productos y servicios, y hacerlo a precios razonables. Y el fin último de las mismas debe ser lograr la lealtad de sus clientes.).

Ejemplo de este tipo de modelo de negocios lo dan las compañías de Telefonía móvil, que empiezan a notar que el valor ya deja de estar centrado en la calidad de la red para pasar a centrarse en la marca y la relación con los clientes.

Larga cola (patrón 2): Son empresas que pasan ¨de vender grandes cantidades de un número reducido de éxitos a vender una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo.¨ Se ha comprobado que muchas ventas esporádicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior, al total de ingresos obtenido con éxitos de ventas. Se da mucho en empresas de la industria multimedia pero también en otros sectores de negocios. Un ejemplo claro es de la industria editorial, históricamente el proceso de negocios de una empresa editorial se basó en recibir gran volumen de escritos de diferentes autores hasta encontrar aquel con potencial de convertirse en bestseller y así publicarlo. En la actualidad existen numerosas empresas que han reconvertido este concepto, como es el caso de Bubok, Bubok Publishing nace con el objetivo de que el autor pueda publicar sus propios libros (edición de autor) u obras sin necesidad de un editor. Posee acuerdos con entidades como la Biblioteca Nacional de España, el Ministerio de Justicia y la Fundación Germán Sánchez Ruipérez para la difusión de sus catálogos, y contribuye la democratización de la publicación de libros, así como a la investigación del impacto de las nuevas tecnologías en el mundo de la edición y la lectura, con eventos como el I Bookathon. Así se pasa del concepto tradicional en la que se puedan imprimir y vender en muy grandes cantidades de un libro muy exitoso a numerosos libros que puedan imprimirse y venderse en menores cantidades, pero cuya contribución global está al nivel de los grandes éxitos literarios o bestsellers.

Plataformas multilaterales (patrón 3). la creación de valor de estos modelos de negocio se centra en permitir la interacción directa entre dos o más grupos de clientes o participantes. El valor de estas plataformas aumenta a medida que aumenta el número de usuarios a este hecho se lo conoce como efecto de red.

Existen numerosos casos conocidos que emplean este formato, en Argentina puede citarse Mercado Libre, una plataforma de desarrollo local que se ha extendido en el cono Sur debido a su éxito comercial. Mercado Libre replica el modelo de Amazon, conectando a compradores y vendedores. Para que este modelo de negocios funcione es necesario que exista cuantía, no querrán estar los vendedores si no existe una cantidad importante de compradores y viceversa. Así deben afrontar el famoso dilema de la gallina o el huevo. Con frecuencia este escollo es solucionado con la decisión de la plataforma de subvencionar a algún segmento del mercado.

Otro ejemplos de plataformas multilaterales destacados son: Alibaba.com (el gigante asiático que reúne compradores y vendedores), Airbnb (propietarios particulares e inquilinos de alojamientos - habitaciones o viviendas-), Uber (conductores profesionales y pasajeros), entre muchos otros. Las principales preguntas que deben hacerse las empresas antes de adoptar este modelo de negocios, son: ¿se podrá atraer a un número suficiente de clientes en cada lado de la plataforma -esto en marketing es conocido como masa crítica-?, ¿qué lado está más supeditado a los precios?, ¿es posible atraer al lado de mayor masa crítica con una oferta subvencionada?, ¿el otro lado de la plataforma generará ingresos suficientes para cubrir las subvenciones?. En términos generales existen dos formas básicas de generar ingresos con este modelo: publicidad/afiliación (se debe atraer a la plataforma el mayor número de personas para luego cobrar a las empresas por hacer llegar la información a esos lectores/usuarios. Tal es el caso de Google. Sin atraer un número muy elevado de tráfico este modelo no es rentable) y proveedores de plataformas (implica vender productos o servicios de un tercero que sólo funcionan en tu plataforma, para ello se necesita atraer por igual a usuarios y a desarrolladores. Como es el caso de Apple Store y Play Store).

Gratis (patrón 4).
Existen varios patrones que permiten el modelo de negocios gratuitos. En términos generales una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento. Se basan en el siguiente supuesto: la demanda que se genera a precio cero es muy superior a la que se genera a un precio muy bajo, más aún en lo que concierne a negocios de Internet.  
Se pueden identificar  tres alternativas diferentes para conseguir un modelo de negocio GRATIS viable. El nexo común que tienen los mismos está dado porque al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de la oferta gratuita:

1) oferta gratuita basada en una plataforma multilateral (publicidad); en este modelo La publicidad es la fuente de ingresos del modelo. Se usa en radio, TV, Internet y tal vez su forma más famosa en la actualidad está dada por los avisos de Google y la publicidad de las redes sociales más importantes como Facebook, Instagram y Twitter. Este modelo de negocios junto con Internet son los responsables del desmoronamiento del modelo de los diarios en formato papel.

2) Servicios básicos gratuitos con servicios premium opcionales (modelo freemium). En este modelo lo básico es gratis y los extras tienen un precio. En este modelo existe una gran base de usuarios que disfruta del servicio básico y gratuito; de éstos un porcentaje inferior al 10% son los que se convierten en usuarios de pago (y subvencionan los servicios gratuitos de los demàs). Para que este modelo sea viable el costo marginal del servicio gratuito que se brinda a los usuarios, debe ser muy bajo.

Sólo por citar un ejemplo, ya que existen numerosos negocios digitales con este patròn (Dropbox, Drive, Postcron, Spotify, etc.) Spotify es una plataforma mundial de música vía streaming creada en 2007, la versión gratuita es con publicidades que interrumpen las canciones y menor definición del sonido. Por un pequeño monto mensual se accede a diferentes planes sin publicidad y máxima definición. En términos generales, para este modelo se debe monitorear: porcentaje de usuarios de los servicios premium y gratuitos (representa el número de usuarios que pagan por el servicio premium y de usuarios que utilizan el servicio gratuito), costo del servicio (indica el coste medio para la empresa de un servicio gratuito o premium), índice de crecimiento y migración (cantidad de usuarios que abandonan la cartera de usuarios o se unen a ella), costos de captación de clientes (incluyen los costos en los que incurre la empresa para captar nuevos usuarios) y precio del servicio premium (costo medio para la empresa del servicio premium que ofrece a un usuario). ¨Todos los sectores que entran en el mundo digital acaban siendo gratis.¨ (Chris Anderson, editor jefe de Wired Magazine).

Modelo del cebo y el anzuelo o bait and hook (patrón 4), que consiste en una oferta inicial gratuita o a un precio bajo que lleva a los clientes a realizar nuevas compras. Tiene dos opciones viables:

El modelo del reclamo publicitario se da mucho en las compañías de celulares, que ofrecen equipos que en el mercado son muy caros, pero que comprándolos con el servicio de determinada compañía queda a un precio muy económico y financiado por ¨x¨ años, si el cliente contrata un abono mensual de determinadas características. ¨Los operadores pierden dinero, pero lo recuperan rápidamente con las cuotas de servicio mensuales. Los operadores proporcionan una satisfacción instantánea con una oferta gratuita que después genera ingresos recurrentes.¨
Este modelo implica: una oferta inicial subvencionada, en la que inicialmente se pierde dinero, pero busca lograr los beneficios con las posteriores compras relacionadas.

El modelo de la cuchilla y la hoja de afeitar (también llamado del cebo y el anzuelo), se inició cuando Gillete empezó a vender a un precio muy bajo o incluso a regalar con otros productos, los mangos de las máquinas de afeitar. Para que luego los clientes debieran comprar las cuchillas desechables. Y protegiendo el desarrollo de las cuchillas con patentes. ¨La clave de este modelo es la estrecha relación entre el producto inicial gratuito o de bajo precio y los artículos complementarios, que suelen ser desechables y dejan a la empresa un amplio margen de beneficios. El éxito de este patrón depende del control que se tenga del lock-in (gancho)¨. Este modelo se aplica mucho en el mundo empresarial, como el caso de Dolce, que vende a un precio muy económico sus cafeteras, para después garantizar la venta de sus cápsulas (seguramente muchos, cayeron en este viejo truco y el pasado día de la madre le regalaron a sus madres la hermosa y económica Dolce)...

Modelos de negocios abiertos (patrón 5) Son modelos altamente orientados a la innovación abierta, en los cuales se busca generar valor a través de la colaboración sistemática de socios externos. Este proceso puede darse de fuera-adentro (aprovechando las ideas externas de la empresa) o de dentro-afuera, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa. En una era como la actual en donde el conocimiento se coloca en el centro de la generación de valor, este modelo propone que las empresas aumenten su capacidad generadora de valor y mejoren sus procesos de investigación integrando 3 elementos: conocimientos, objetos de propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de innovación. Y los elementos que no sean utilizados por la empresa pueden ser fuente de monetización, poniéndolos a disposición de terceros a través de licencias, joint ventures o spin-offs (empresas segregadas). 1.

 

En síntesis, los 5 patrones posibles para generar valor al cliente (y por lo tanto ingresos) en un modelo de negocios, son:

 

Y espero que ya estemos empezando a darnos cuenta que en el mundo de los negocios, por mucho madrugar, sí se amanece más temprano...

La rentabilidad de tu negocio depende de que seas capaz de descomponerlo en estas 9 partes.

Como ya mencionamos en la nota anterior, el modelo de negocios debería ser la construcción previa para decidir si desarrollaremos un Plan de Negocios.

El primero de los 5 pasos que tenemos que tener en cuenta para construir un modelo de negocios es lo que se conoce como armado de ¨el lienzo¨. Este lienzo implica ser capaces de dividir a nuestro modelo de negocios  en nueve módulos.

 

De manera gráfica, deberíamos ser capaces de completar un esquema como el siguiente:

 CANVASretocado.jpg

 

Para completarlo podemos usar una pizarra de oficina, una hoja o armar nuestro propio esquema gráfico en un programa tan sencillo como Word. El objetivo del lienzo es que de manera sencilla podamos identificar las actividades clave dentro de las  9 partes principales que componen nuestro negocio.

 

Módulo 1: Segmentos de cliente. Es lo que en marketing denominamos segmentos de mercado. Son aquellos grupos de clientes a los que decidimos atender y que describimos de una manera clara, porque todo lo que hagamos, será para generarle valor sólo a ellos. Hacemos referencia cuando hablamos de valor, al paquete de beneficios que le entregamos a través del producto/servicio que comercializamos y por el cuál están dispuestos a pagarnos. A este ¨paquete de beneficios¨ o ¨propuesta de valor¨ lo construimos a partir de las famosas 4P (Producto, Precio, Plaza y Promoción). Un negocio como el restorán Torito de la calle Juan B. Justo de nuestra provincia, podría definirlo así:

Segmento 1: hombres y mujeres residentes en el Gran Mendoza de 25 a 50 años, que desean juntarse con amigos y compartir una cena de comida típica argentina en un ambiente descontracturado.

Segmento 2: empresas Pyme mendocinas que desean realizar actividades corporativas (lanzamientos de productos, capacitaciones a empleados, cenas de fin de año, etc.) fuera de sus establecimientos.  

 

Módulo 2: propuestas de valor que la empresa ofrecerá a los segmentos de clientes que definió en el módulo 1. ¨para satisfacer sus necesidades o resolver un problema -reducir un esfuerzo, aumentar el placer, mejorar su imagen-¨, también causada por la novedad, personalización, diseño, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad. Es conveniente que a la oferta de valor que pensamos ofrecer por segmento de clientes, la chequemos previamente a través de la simple herramienta de grupos de enfoque (que en la nota número 7 de esta columna, te explicaremos cómo usar sin problemas esta poderosa herramienta). Como resultado de los mismo, podremos detectar que las propuestas de valor de Torito serían:

Segmento 1: un lugar instalado en otro polo gastronómico de la provincia, de fácil acceso, de menú basado en carnes muy diferente a la oferta existente, de excelente atención de los mozos, a un precio accesible.

Segmento 2: precio accesible para hacer uso de instalaciones cómodamente equipadas para actividades corporativas.

 

Módulo 3: canales de distribución. Los canales representan la forma en que los productos/servicios de la empresa llegan al cliente; se hace referencia a los canales de comunicación, distribución y venta. Los canales de Torito podrían ser: Instagram, Facebook, una aplicación propia del Local (al estilo de PedidosYa pero donde se pueda seleccionar la mesa a reservar, anticipar el dinero que puede salir la cena, los lugares disponibles en los alrededores para estacionar, etc.). Adicionalmente para el segmento de clientes 2, se podría agregar un encargado de ventas corporativas.

 

Módulo 4: relación con el cliente. Este módulo implica pensar un programa constante y diferenciado para cada segmento de mercado y enfocados a alguno de los siguientes objetivos: captación de clientes, fidelización de clientes, estimulación de las ventas -venta sugestiva-.

Acá vamos a salirnos un poco de Torito, sólo porque en sectores de negocios aún más complicados y menos diferenciados, esto es absolutamente alcanzable para las Pymes. Tal es el caso del Lubricentro Autolub Lubricentro que ofrece servicios integrales para el automotor (alineación, balanceo, cambio de lámparas, lavado, etc.), no sólo de cambio de filtros y aceite. Con el claro objetivo de fidelizar, a los clientes que llevan a cambiar aceite y filtros y desean esperar su auto, les ofrecen distintas opciones de café de máquina de manera gratuita, banquetas para sentarse mientras esperan, un cupón para hacer usado en un lavado gratis del vehículo, servicio cambio de luces de posición de manera gratuita, diversas formas de pago y horario corrido que incluye domingos al medio día. Y aprovechan esa espera para comentar de manera los demás servicios por la empresa. De esa forma logran fidelizar (y diferenciar su paquete de beneficios), sin recurrir a las ¨nefastas¨ guerras de precio bajo.

 

Módulo 5: fuentes de ingresos. Las fuentes de ingresos se ven materializadas a través del precio que el cliente está dispuesto a pagar. Está íntegramente relacionado con cuánto valoran los segmentos de clientes la propuesta de valor de la empresa. Con cuán capaces hemos sido para diferenciarnos de la competencia. En notas sucesivas hablaremos un poco más de cómo podemos hacer para establecer precios más competitivos sin resignar rentabilidad. Y hablando de dinero, para seguir con esta nota, les recomiendo que en su Spotify hagan correr estos clásicos del rock hablando del vil metal…

https://open.spotify.com/user/brandonwidder/playlist/68tk1SeZOWKxRlaJq4oVyS

 

Módulo 6: recursos clave. ¨son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos¨. Pueden ser físicos, intelectuales, humanos o económicos. En el caso de Torito podrían ser: chefs que elaboran los platos, decoración del local, capacidad financiera para ofrecer medios de pago sin recargos para el cliente, etc. Este listado, debe ser lo más exhaustivo posible, porque nos empieza a dar una idea real de ¨cuánto nos va a salir¨ el desarrollo de los primeros 5 módulos de nuestro modelo de negocios.

 

Módulo 7: actividades clave. Según Osterwalder son ¨las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione...La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.¨ Las actividades clave de Torito pueden ser la comodidad del ambiente, la innovación en el menú y los detalles para probar sin costo que se le ofrecen a los clientes mientras esperan su cena. Lo que es considerado una actividad clave va a variar para cada modelo de negocios en particular.

 

Módulo 8: asociaciones clave. Representan la red de proveedores y de socios importantes para el funcionamiento de nuestro modelo de negocio. Esta asociatividad puede deberse a diversos motivos - optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos-, según sea el objetivo de la asociación pueden darse cuatro formas de asociaciones: alianzas estratégicas entre empresas no competidoras, coopetición o asociación estratégica entre empresas competidoras, joint ventures o empresas conjuntas para crear nuevos negocios y relaciones cliente-proveedor con el objeto de asegurar la fiabilidad de los suministros. Este tipo de asociaciones son muy útiles sobre todo para Pymes y micro-emprendimientos, donde los recursos monetarios y humanos suelen ser muy escasos. Para el caso de Torito, podría realizar una alianza con un frigorífico proveedor y desarrollar la semana de la carne argentina (si sos un catador de carne, no te la podés perder!!!), donde se ofrezca cada día un plato principal diferente, utilizando cortes de carne no muy conocidos entre los argentinos.

 

Módulo 9: estructura de costes. Según todo lo anteriormente planteado, al llegar a esta instancia la empresa ya tendrá claro qué es grasa -gasto- y qué es músculo -costo- en el que se incurrirá al decidir trabajar con un modelo de negocio determinado. Osterwalder plantea que ¨tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costes reducidos¨.

Así deberíamos terminar con un grafiquito como el siguiente:





 

Captura.JPG

Gráfico 6: modelo de negocio del iPod/iTunes
de Apple. Fuente Osterwalder, 2011.

Es muy recomendable que el lienzo sea impreso en un formato grande, para quienes van a construirlo puedan anotar los elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores.
Y así nos despedimos hasta la próxima nota, en donde trataremos el paso número 2, que nos permitirá mejorar el desarrollo de nuestro modelo de negocios, para hacerlo más rentable.

¿Querés que tu negocio sea más rentable?. No te pierdas estos tips, el ABC del marketing arranca con tu modelo de negocios.

A lo largo de la historia el concepto de modelo de negocios ha  tenido diferentes abordajes y connotaciones. Diferentes autores reconocidos abordan este concepto desde los años 50 y todos coinciden en términos generales en que un modelo de negocio representa de manera simplificada la lógica del negocio, describe el modo en que un negocio ofrece sus productos o servicios a los clientes, cómo llega a los mismos, su relación con ellos y cómo la empresa gana dinero. Sin lugar a dudas: modelo de negocios mata galán.

 

Implica que la empresa sea capaz de describir cómo busca generar ingresos y beneficios. Pero la falta de información que existe sobre el mismo hace que en muchos casos se subestime su potencial, lo que en estas épocas de hipercompetividad puede representar un grave error. Como escribiera el célebre escritor español Quevedo, ¨el dinero es un poderoso caballero¨. Y hoy para lograr que este poderoso caballero no se esfume, debemos ser mucho más profesionales. La globalización no distingue entre PYMES, micro-emprendedores o grandes empresas, para sobrevivir la profesionalización constante es imperiosa. Por lo tanto, si estamos empezando o ya tenemos un negocio en marcha, les recomiendo que se tomen 10 minutos y lean esta nota, que les va a permitir empezar a construir su propio modelo de negocios.

 

Qué debemos analizar para desarrollar nuestro modelo de negocios.

 

Para poner luz y empezar a desarrollar nuestro modelo de negocios debemos analizar:

1. Nuestro target (cliente objetivo que atenderemos o atendemos);

2. Cómo definimos y diferenciamos nuestras ofertas del producto y/o servicio que comercializamos;

3. Cómo creamos utilidad para nuestros clientes (por qué deben comprarnos a nosotros y no a nuestra competencia);

4. Cómo conseguimos y mantenemos a nuestros clientes;

5. Cómo comunicamos y distribuimos nuestro producto y/o servicio;

6. Cómo definimos las principales tareas a llevar a cabo;

7. Cómo desarrollamos la configuración de nuestros recursos y finalmente:

8. Cómo conseguiremos beneficios.

 

Es decir: un modelo de negocios es la materialización de la ventaja competitiva de la empresa, de aquella habilidad distintiva que nos permitirá obtener rendimientos por encima de la media.


Elige tu propia definición.

 

Como mencionaba anteriormente, desde los 50´ existen numerosas definiciones sobre modelo de negocios, espero que de la terna que seleccioné, te guste alguna:

 

  • Amit y Zott (2001) afirman que un modelo de negocio explica el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.

  • Casadesus-Masanell y Ricart (2007) proponen que las elecciones estratégicas de la empresa al definir su modelo de negocio se agrupan en tres categorías: Políticas, que indican cómo deben hacerse las cosas; Activos, que indican cómo debe invertirse el dinero; Gobierno, que indica las condiciones legales, contractuales y Organizativas para el control de políticas y activos, manejando un diagrama de flujo causal.

  • Alex Osterwalder (2011) conceptualiza al modelo de negocios desde la innovación y plantea que toda empresa que no se centre en la innovación terminará con un modelo de negocios obsoleto. Por ello descompone el análisis del mismo en: el lienzo de modelo de negocio (herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocio); los patrones de modelos de negocio basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; las técnicas para el diseño de modelos de negocio; la estrategia vista a través de la lente del modelo de negocio; y un proceso genérico para el diseño de modelos de negocio innovadores que reúne todos los conceptos, técnicas y herramientas de generación de modelos de negocio.

 

En común con todas estas definiciones se puede deducir que un importante componente de los modelos de negocio son las elecciones de la dirección sobre “cómo operar en dicha organización”. Hablar de un modelo de negocio o diseño de negocio es hacer referencia a una especie de esquema lógico bajo el cual una empresa pretende guiarse para alcanzar sus objetivos y poder acceder al cliente como consumidor final; es una representación general que sirve para describir distintos aspectos inherentes al negocio.

 

Es una herramienta de análisis estratégico de la organización, la que debe estar preparada para una evolución constante, hecho potenciado en un entorno como el actual, en el que las empresas se están viendo sometidas a una actividad globalizadora. Convirtiendo en imperativa la flexibilidad de la empresa para adaptar su diseño de negocio a las exigencias de sus clientes. Es por ello que para abordarlo se requiere un enfoque sistémico y global de la organización. Según Osterwalder (con quien mi persona se siente más afín), “Los modelos de negocio deben ser capaces de convertir el conocimiento en valor económico, entendiéndose por conocimiento a la tecnología y a las habilidades humanas” .

 

Para concluir, un modelo de negocio describe el modo en que una organización o empresa crea, distribuye y captura valor; es la forma en que la misma hacer los negocios. Alex Osterwalder en su libro Generación de modelos de negocios, se enfoca en la innovación y considera que los modelos de negocios que no innovan son obsoletos. Osterwalder plantea que los modelos de negocios innovadores son aquellos que crean valor para las empresas, los clientes y la sociedad.

Cómo construir  tu modelo de negocios en 5 pasos.

 

La forma de conceptualizar un modelo de negocios propuesta en 2011 por Osterwalder se ha aplicado y probado a nivel internacional, y empresas como IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá ya lo están utilizando.

 

Propone un proceso de cinco pasos para analizar un modelo de negocios, que puede apreciarse en el siguiente gráfico:

Captura.JPG

Y a lo largo de mis próximas notas, desarrollaremos cada uno de estos 5 pasos...Te espero!!!

 

Si sentís que en Internet las marcas te persiguen: Échale la culpa al remarketing!

Arranco el 2017 con una duda existencial, que seguro nos aqueja a muchos de nosotros…Estoy convencida de que a todos en alguna oportunidad nos ha pasado de haber estado googleando para saber, por ejemplo, el precio de los pasajes de nuestras vacaciones a Ecuador. Y luego de cerrar las páginas Web en que estábamos mirando con esa info, hemos abierto otras páginas (e incluso Facebook) y nos aparecen ofertas de viajes a Ecuador. Acto seguido, si estábamos atentos empezábamos a mirar para atrás para ver si alguien nos observa y le ¨está pasando la data a Facebook¨.

 

Bueno, quédate tranquilo, no es espionaje, es…el remarketing. Esta herramienta del marketing on line le permite a la empresa contactar a los usuarios que ¨dejaron inconclusa¨ alguna operación en el sitio Web de la misma. Con operación inconclusa estoy haciendo referencia a: ventas no concretadas, registros sin concluir o a deseos de promocionar el conocimiento de la marca. El motor que está impulsando fuertemente el uso de esta herramienta es el Adwords de Google. En términos generales el remarketing permite aumentar el ROI (Retorno de la Inversión) para todos los tipos de anunciantes, a través de una serie de beneficios:

 

  • Acceder a los usuarios en diferentes momentos, haciendo que aumente la probabilidades de compra: porque llega a los usuarios luego de que interactuaron con la empresa.
  • Desarrollar listas específicas para cada objetivo publicitario: como ejemplo podemos crear la lista ¨personas que abandonaron el carrito¨ para mostrar algo a las personas que abandonaron la sesión en nuestra tienda sin comprar pero dejando algún producto en el carrito.
  • Gran alcance: la empresa puede llegar a todos los usuarios que estén incluidos en sus listas de remarketing a través de todos sus dispositivos (tablets, computadoras, smartphones).
  • Precios eficaces: mediante estrategias de ofertas automáticas (CPA y ROAS objetivo -el próximo artículo se lo dedicaré a este apartado-). Esta tipología de oferta se va calculando en tiempo real, para la persona que está viendo el anuncio de la empresa, así se puede ganar la subasta de anuncios con el mejor precio posible.
  • Simplicidad en la creación de anuncios: que incluyan texto, imágenes y videos gratuitamente mediante una Galería de anuncios disponible.
  • Uso de estadísticas: posibilita obtener informes sobre el rendimiento de las campañas, lugares donde se muestran los anuncios y el importe invertido por los mismos.

 

Cómo usar el remarketing con Google Adwords:

 

Existen diferentes tipos de remarketing: estándar, dinámico, para apps de dispositivos móviles, para anuncios de búsqueda, de video (para mostrar anuncios a personas que ya interactuaron con los videos o con el canal de Youtube de la empresa; mientras usan Youtube o miran videos, webs y apps de la red de Display) y de listas de emails.

 

Para utilizar el remarketing es necesario:

 

1)    Elegir la configuración de campaña adecuada.

Antes de usarlo es necesario elegir un tipo de campaña, las campañas de la Red de Display: son campañas útiles cuando la empresa desea mostrar anuncios en webs y apps cuyos contenidos están relacionados con las palabras clave de la empresa. Para este tipo de campañas es necesario seleccionar al momento de crear la campaña: ¨Solo en la Red de Display¨, ¨Objetivos de marketing¨, ¨Generar acciones¨, ¨Comprar en su sitio Web¨. Las campañas de la Red de Búsqueda, en estas campañas los anuncios aparecen cerca  de los resultados de las búsquedas de Google cuando las personas buscan términos relevantes para las palabras clave del anuncio de la empresa. Ej. si estamos realizando una campaña para un delibery de comida para veganos sólo en la Red de Búsqueda, nos permitirá mostrar nuestro anuncio a clientes potenciales cuando busquen ¨comida saludable¨. Para trabajar con remarketing hay q seleccionar: ¨Sólo en la Red de búsqueda: Todas las funciones¨.

 

2) Agregar la etiqueta de remarketing al sitio web o app.

La etiqueta de remarketing debe ser agregada en todas las páginas del sitio web de la empresa o en la app para dispositivos móviles. La etiqueta de remarketing es un fragmento de código que se obtiene en AdWords.

 

3) Crear listas de remarketing.

Por ejemplo, se puede crear una lista de remarketing para los visitantes de la página de las ofertas de la página. La etiqueta de remarketing le indica a AdWords que tienen que agregar a estos visitantes a su ¨Lista de Ofertas¨. Cuando los potenciales clientes visitan esa página, el ID de sus cookies se agrega a la lista de remarketing. Las cookies son archivos pequeños que se guardan en los dispositivos de las personas para ayudar a almacenar las preferencias y otra información que se usa en las páginas webs que la persona visita. Para la creación de estas listas existen una serie de normas: las listas deben definirse para distintas secciones del sitio web o app. Con las normas se pueden crear todas las listas que deseemos. AdWords crea listas de remarketing básicas, pero es recomendable generar listas personalizadas. Para crearlas AdWords tiene un detalle muy sencillo de pasos a seguir.

 

4) Usar las listas para crear campañas de remarketing.

 Luego de generar la listas, se debe generar una campaña con un mensaje específico para los usuarios de cada lista que hayamos creado.

 

Ya tenés lo tips básicos para poder seguir a tus clientes y no sólo ser seguido. A disfrutar de las bondades del remarketing y de este 2017 que recién arranca!!!

Qué es primero el contenido o el marketing?

Cómo hacer marketing de contenidos sin contenidos.

 

A lo que trato de referirme cuando planteo la disyuntiva de hacer marketing de contenidos sin contenidos es al hecho de que muchas veces nos cuesta tanta sangre, sudor y lágrimas llevar a cabo nuestro emprendimiento, que nos encontramos con $0 para invertir en elementos tan importantes como el diseño de nuestros contenidos para realizar acciones de marketing on line. Este artículo no está pensado para quien realmente puede invertir en diseño. Y no estoy hablando de quien ¨quiere¨ invertir (porque por lo general tenemos la falsa idea de que el diseño constituye más un gasto que un costo -inversión-), sino para quienes por ahora y por alguna razón no pueden hacerlo. Bueno, para ellos he pensado este artículo.

 

Es sabido que los posteos que tienen más probabilidad de cumplir con los objetivos básicos del marketing on line (engagement y viralización) son aquellos que contienen imágenes (tienen el 43% de probabilidades de lograrlo, ubicándose en el primer lugar del ranking). Estas imágenes por lo general se distribuyen en la/las distinta/s rede/es sociales del emprendimiento, tratando de generar tráfico a la web de la empresa para concretar las ventas. A ello se suma la problemática de los tamaños que cada red social requiere para que la imagen no sea distorsionada y de las exigencias del SEO.

Ante todas estas variables algunas herramientas que nos permiten generar imágenes sin saber de diseño y que puedo recomendarles son (por orden de mis gustos):

 

1)    Canva: permite editar imágenes de una forma sencilla utilizando imágenes propias, banco de imágenes (demasiadas pagas para mi gusto, pero a valores bajos -menos de u$s1-), maquetas, textos divertidos. Se puede colocar la opción de imagen con tamaños adecuados para cada red social. Se las puede descargar y no deja marcas con el nombre del programa de edición. No es necesario crear una cuenta especifica, se puede ingresar con el perfil de Facebook o Google Plus. En una escala del 1 al 5 le daría 4.9 de puntuación (porque el 5 sólo lo obtiene un buen diseñador gráfico).

2)    Recite: es una herramienta genial para crear post con frases (los segundos contenidos favoritos para el marketing on line). En pocos minutos queda todo listo. Lo único que debemos hacer es ingresar la cita en el editor de la página principal y seleccionar uno de los diseños que aparecen debajo. Al encontrar el adecuado hacer clic en Create” y listo, ya tenemosnuestra cita lista para las redes sociales! Desde la página podemos compartirla en: Facebook, TwitterTumblr, Pinterest,Stumbleupon, mandársela a un amigo por mail o bajar la imagen para publicarla donde queramos. En una escala del 1 al 5 le daría 4.6 de puntuación.

3)    Social Image Resizer Tool: sirve para optimizar los tamaños de nuestras imágenes en las redes sociales (creo que todos hemos padecido el hecho de querer subir una portada de un negocio en Facebook y que no la cargue por no cumplir con el tamaño requerido). Gracias a esta herramienta se nos acabaron esos problemas!. Sólo debemos seleccionar una imagen, subirla y elegir la red social y tipo de imagen (imagen de perfil, portada, banner, etc) que queremos realizar. Luego, podemos mover o cambiar el tamaño del área seleccionada, pero sin perder las proporciones óptimas que debe tener la imagen.En una escala del 1 al 5 le daría 4 de puntuación.

4)    Smush.it: en cualquier acción de marketing on line es fundamental lograr que las imágenes no sean demasiado pesadas y que carguen rápidamente, para así agilizar la navegabilidad de los usuarios y calificar mejor para el posicionamiento web que nos dará Google (lo que comúnmente se conoce como SEO). Con esta herramienta podremos eliminar los bytes innecesarios de nuestras imágenes, pero sin modificar su calidad. Eso sí, no hay que linkear el sitio con las imágenes de Smush.It porque estarán allí sólo temporalmente. Hay que descargarlas en nuestra compu y de allí subirlas. En una escala del 1 al 5 le daría 4 de puntuación.

5)    Easel.lysi trabajas o querés trabajar con infografías es una de las mejores herramientas. La Infografía es una combinación de imágenes sintéticas, explicativas y fáciles de entender y textos con el fin de comunicar información de manera visual para facilitar su transmisión, por lo tanto es sumamente útil en las acciones de marketing on line. Esta herramienta da la posibilidad de realizar infografías de forma muy sencilla, gracias a sus diversos diseños de plantillas pre-diseñadas con las que cuenta.En una escala del 1 al 5 le daría 4 de puntuación.

6)    BeFunky: también es un editor de imágenes propias, para entenderla es necesario desglosarla en: básicos (para recortar, cambiar el tamaño modificar los colores y la exposición. Si queremos usar Photoshop sin saber puede ser una tortura, esta herramienta da funciones similares con mucha simpleza y así corregir imperfecciones, de hecho quizás es una de las cosas más interesantes que tiene como editor es ¨ser un Photoshop para no especialistas¨), filtros (permite filtros similares a los de Instagram), marcos (para personalizar las imágenes sobreponiendo letras, agregando marcos divertidos de acuerdo con la temporada, cambiar los bordes, redondearlos y hacer como si fuera una instantánea entre otras muchas cosas). En una escala del 1 al 5 le daría 3.5 de puntuación.

7)    PicMonkey: muy similar a BeFunky pero más intuitivo y en comparación con los efectos de Instagram y Snapchat, mucho más potente. además Pickmonkey también incluye iconos especiales en momentos distintos como por ejemplo los de Halloween (no hay para fechas típicas argentinas). Sirve para realizar retoques rápidos, pero no lo usaría como herramienta principal de edición. En una escala del 1 al 5 le daría 3 de puntuación.

 

Las 9 tendencias del marketing para el 2017

Si sos fanático del marketing, ya de cara al 2017, no deberías perderte esta nota..

 

Si pensamos en marketing hoy, debemos priorizar el marketing digital. Existen varios hechos que, según mi opinión, podrían marcar el juego de los profesionales que hacemos marketing on line en el 2017.

En lo que respecta a Social Media, es sabida la superioridad de Facebook en lo que refiere a participación de Mercado. Pero Twitter y Linkedin, piensan tener sorpresas para el 2017. En el caso de Twitter, lo más notorio es su inminente venta. No existe una larga cola para pagar los entre 15.000 y 20.000 millones de dólares que cuesta esta compañía, quizás porque los que nos dedicamos a los negocios sabemos que los buenos negocios no están a la venta...Aún así se rumorea que Google, Disney, IBM, Salesforce, Microsoft, Verizon, Apple y Facebook estarían interesados en el gigante de los 140 caracteres. Cualquiera sea su destino, va a producir cambios en el ring del marketing on line. En Linkedin los principales cambios se darán en materia publicitaria. En pos de permitir la activación del Funnel Marketing, en 2015, lanzó dos herramientas de markerting independientes entre sí:  Network Display o Red de Display de LinkedIn y LinkedIn Lead Accelerator, que si bien fueron muy útiles para sus clientes, en la actualidad representan una molestia para los usuarios por dicha independencia. Ello se debe a que  en el mega extenso universo de las herramientas para el social media, menos es más, es decir la integración lo es todo. Por lo que el desafío con el que actualmente se encuentra la red social de las empresas y profesionales, es integrar ambas herramientas en una plataforma única de gestión de campañas. VTime, llegaría para decirnos que la utopía puede ser realidad. Esta nueva red social sería una especie de Facebook para avatares, es decir la primer red de realidad virtual. Cada usuario crea un avatar según sus deseos y selecciona el lugar en el que quiere estar, actualmente las opciones disponibles incluyen paisajes en la playa, sobre unas rocas de un río cristalino, alrededor de una agradable fogata de acampada o en el mismísimo espacio. Pero Facebook piensa dar pelea, y para generar su propio espacio de realidad virtual compró Oculus y tras ese mismo objetivo otras cuatro compañías: los diseñadores de Carbon Design, los especialistas en redes RakNet, a Surreal Vision y sus reconstrucciones 3D, y Nimble VR, maestros en la captura de movimientos. La forma de publicitar también espera novedades con el cada vez mayor auge de la publicidad programática. Esta mezcla de programación con publicidad permite mostrar los anuncios a las personas indicadas. Debido a su notoria efectividad, entre otras ventajas, se esperan para el próximo año: que aumente el gasto (abarcará 2/3 de la inversión publicitaria en los EEUU), que los anuncios programáticos tengan 100% de visibilidad en las impresiones, el aumento del ROI de las campañas de marketing y la mejora de la experiencia de usuarios. Otro de los impulsores de la publicidad programática es el aumento del uso del header bidding. Es una tecnología que permite la pre-subasta de sitios en base a el número de impresiones que tiene un mensaje online, esta gestión de oferta inteligente se modifica de acuerdo con el comportamiento del consumidor. Esto permite a los anunciantes controlar los cambios en los comportamientos de los usuarios respecto de los anuncios, compitiendo en tiempo real con otras campañas que usan esta tecnología. La Social vida será más 360 que nunca, con la fuerza que cobrarán las fotos y videos 360 gracias a la popularización de los visores de realidad aumendata. El Marketing Live nos introducirá plenamente en el mundo de las transmisiones en vivo, la llegada Periscope ha sido crucial en esa materia. Así Facebook, Instagram, Snapchat y Twitter nos dejarán inmersos en este nuevo mundo. A periscopear se ha dicho!. El Marketing de contenidos también experimentará cambios, ya que en el 2016 engagement y viralización fueron las niñas mimadas, en el 2017 ya serán reinas. Es por ello que dejaremos de ver tantos contenidos relacionados con el producto y empezarán a surgir videos o textos gráficos asociados al estilo de vida y al entorno del consumidor, buscando brindarle un beneficio a partir de explicarle, mostrarle, o entretenerlo con algo que le resulte atractivo. El camino hacia la personalización del contenido será inevitable, por lo que requerirá de mayores tiempos de producción.

 

A prepararse, porque el 2017 nos va necesitar más profesionales que nunca!!!

 

Cómo detectar oportunidades de negocios (Parte 1)

 

La intención de esta nota y las dos siguientes, es que cuando pienses en un negocio sepas si estás frente a una idea o una oportunidad.

De qué hablamos cuando decimos ¨oportunidad de negocios¨


Cuando hablamos de negocios generalmente estamos pensando en términos de una ¨idea¨. Cuántas veces hemos escuchado a alguien (e incluso a nosotros mismos) decir ¨tengo un negoción¨. Y a partir de esa afirmación expresar frases del estilo: ¨quiero poner un sitio on line que permita venderle a los veganos¨. A lo que un profesional de marketing debería responder (siempre cuidando no herir la susceptibilidad del cliente, amigo, familiar  o incluso a nuestra propia voz interior que es la que más suele sentirse herida -porque para eso estudiamos marketing-); ¨ajá, y ¿cuántos clientes potenciales hay en la zona, cuántos competidores, cuáles son los canales de distribución que existen, qué actividades hacen tus potenciales clientes, etc., etc., etc.,¨?.

Como dijo Hernán Casciari ¨Pero somos como las hormigas negras; somos feroces y creativos.¨

Los argentinos somos muy creativos...y feroces, pero bueno, con la creatividad, ferocidad y el sentido común hoy no es suficiente para hacer negocios.


Lo que deseo dejar de manifiesto es que: de la idea a la oportunidad hay mucho trecho. Existen múltiples propuestas para definir una oportunidad de negocios. Nosotros queremos proponerles la nuestra: oportunidad de negocios es una idea que fue chequeada al menos en términos de masa crítica y de atractivo del sector de negocios.

Este proceso es el que llevamos a cabo en todas nuestras investigaciones, chequeamos ideas para tratar de determinar si son o no oportunidades de negocios. Siempre enfocadas en emprendedores y MiPymes (Micro, pequeñas y medianas empresas). Con este objetivo es que llegamos a desarrollar un método que resulta de combinar diferentes herramientas preexistentes.

Si tuviéramos que definirlo sintéticamente: empezamos ¨retocando¨ el muy famoso estudio exploratorio. Luego lo mezclamos con algunas variables del macro y micro ambiente de negocios. Lo rematamos con métodos para determinar el tamaño del mercado. Y finalmente lo precisamos monetariamente un poco más a través del análisis de masa crítica para startups, es decir, damos opciones posibles de modelo de negocios.

Ahora empezamos a desmenuzar cada uno de estos componentes para después ¨ir al hueso¨, al método propiamente dicho.

Y mientras suena Fix You en mi Spotify y disfruto intensamente de la frescura de esta mañana de marzo, les empiezo a contar cada uno de los componentes de este método que quiero proponerles para chequear sus ideas de negocios y saber si son oportunidades.


Qué es un estudio exploratorio.

En notas anteriores hemos hablado sobre investigación de mercados y esta herramienta en particular. Según uno de los autores más reconocidos (y antiguos) de la investigación de mercados (Ronald WEIERS) ¨La investigación exploratoria tiene por objeto ayudar a que el investigador se familiarice con la situación problema, identifique las variables más importantes, reconozca otros cursos de acción, proponga pistas idóneas para trabajos posteriores y puntualice cuál de esas posibilidades tiene la máxima prioridad en la asignación de los escasos recursos presupuestarios de la empresa. En pocas palabras, la finalidad de los estudios exploratorios es ayudar a obtener, con relativa rapidez, ideas y conocimientos en una situación. Es un tipo de investigación extremadamente útil como paso inicial en los procesos de investigación.¨

Según otros autores también muy reconocidos como Boyd y Westfall ¨son las investigaciones que pretenden darnos una visión general, de tipo aproximativo, respecto a una determinada realidad. Este tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y reconocido, y cuando más aún, sobre él, es difícil formular hipótesis precisas o de cierta generalidad. Suele surgir también cuando aparece un nuevo fenómeno que por su novedad no admite una descripción sistemática o cuando los recursos del investigador resultan insuficientes para emprender un trabajo más profundo. Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables Esta clase de estudios son comunes en la investigación del comportamiento, sobre todo en situaciones donde hay poca información. La preguntas iniciales en este tipo de investigación son: para qué?, cuál es el problema? Y que se podría investigar?. Los estudios exploratorios en pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos, "por lo general determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el `tono' de investigaciones posteriores más rigurosas". Se caracterizan por ser más flexibles en su metodología en comparación con los estudios descriptivos o explicativos, y son más amplios y dispersos que estos otros dos tipos (v.g., buscan observar tantas manifestaciones del fenómeno estudiado como sea posible). Asimismo, implican un mayor "riesgo" y requieren gran paciencia, serenidad y receptividad por parte del investigador.¨

En lo personal considero que el estudio exploratorio (enfocado a detectar oportunidades de negocios) es una herramienta de investigación que nos permite conocer más sobre situaciones - problemas - ideas que resultan muy nuevas, poco conocidas, con escasa información disponible. A partir del mismo se pretende precisar algunos aspectos claves del negocio como: características principales de la industria a nivel mundial, a nivel latinoamericano, en Sudamérica, en Argentina (hasta llegar al ámbito geográfico específico para el que queremos desarrollar la idea), aspectos relacionados con el sector de negocios específico (como: canales de distribución existentes y sus características, principales competidores del mismo y sus características, clientes actuales y potenciales del sector y sus principales características) y cálculo del tamaño de mercado potencial (según ratios sucesivos, observación, construcción de mercado, cuotas, opinión de expertos y/o competidores).  De esta forma se puede obtener una apreciación de la existencia o no de masa crítica para esa idea de negocios y por lo tanto del potencial atractivo del sector de negocios en cuestión. A ese resultado lo filtramos calculando la masa crítica pero no cómo la hemos desarrollado en notas anteriores (para lograr el crecimiento de un negocio en funcionamiento), esta vez la orientaremos a una startup.

 

Es prácticamente un sueño para todos los que nos dedicamos al mundo de los negocios contar con una fórmula que nos permita calcular el número de clientes potenciales, seguidores, me gusta, suscriptores o usuarios activos que necesita un proyecto para ponerse en marcha de verdad. A través de nuestra propuesta, se puede llegar a una idea del mismo.

Manos a la idea.

Empecemos entonces a ver paso a paso cómo, si sos emprendedor, podes chequear si tu idea efectivamente representa una oportunidad de negocios. Empecemos….

1. Definir con claridad tu idea.

Definir con claridad la idea, implica pasar de ¨contarla verbalmente¨ a poder escribirla en una o dos carillas. Si tu idea está clara, quien la tome y la lea, debe ser capaz de entenderla. Elementos mínimos con los que debe contar esta descripción son: qué quiero vender/hacer (producto/servicio), a quién se lo voy a vender (clientes potenciales), motivo por el cuál creo que yo puedo hacer esa actividad y ganar dinero con ella (hay pocos competidores, el mercado potencial -grupo de clientes potenciales- considera que necesita/desea lo que deseo llevar a cabo y está dispuesto a pagar por ello, nadie ofrece/hace así de bien lo que yo quiero hacer, etc.

Vamos a un ejemplo práctico.

Creemos que es interesante atender al segmento conformado por veganos de la provincia de Mendoza. El comportamiento de  los consumidores veganos en el gran Mendoza, se encuadra dentro de las prácticas de consumo responsable y sus conductas resultan lo suficientemente homogéneas entre ellas, y heterogéneas respecto a los restantes grupos del mercado que no comparten esta filosofía, constituyendo así un nicho de mercado. Consideramos que el tamaño del nicho de mercado vegano en el gran Mendoza, y su proyección de crecimiento en el tiempo, resultan atractivos para generar una nueva oportunidad de negocio dentro del mercado de servicios gastronómicos.

Desde las últimas tres décadas, coincidiendo con la posmodernidad, aumentó en forma considerable el número de consumidores que incluyeron en su prácticas de consumo la exigencia de buenas prácticas de manufactura y comercialización. Dentro de sus requisitos de consumo están incluidos el cuidado del medio ambiente y  la no explotación laboral, por lo tanto podríamos hablar de una calidad ecológica y social. A partir de estas nuevas tendencias hacia un “consumo responsable” surgen nuevos conceptos como el de RSE, donde las empresas se ven obligadas a realizar contribuciones sociales a fin de garantizar la sustentabilidad. Al mismo tiempo el vegetarianismo y, particularmente el veganismo, aparecen como una filosofía de vida que se caracterizan por votar por sus valores a través de su acto de compra, exigiendo la abolición de todo tipo de sufrimiento y explotación de seres sintientes (animales humanos y no humanos) en la producción y comercialización de bienes, así también como en actividades de recreación y demás servicios.
En el mundo actualmente se calcula que existen alrededor de 2 millones de freegans (término que se acuña para veganos y vegetarianos que realizan prácticas de consumo renovable y antiexplotación). Además, el veganismo data de unos 2500 años, junto con el surgimiento del Jainismo (religión presente en la India), que hasta el día de hoy cuenta con millones de fieles.
En la Argentina, y específicamente Mendoza, el número de vegetarianos y veganos ha sufrido un crecimiento exponencial, que ha sido observable a través del surgimiento de ONGs que realizan difusión y concientización. A su vez esto se ha visto acompañado por la aparición de negocios gastronómicos que ofrecen parte de la dieta, la agrupación y sociabilización de sus practicantes a través de la web, el surgimiento de ferias orgánicas, etc.

Y con esto me despido hasta el jueves en donde continuaré con las etapas restantes (estudio exploratorio, cálculo del tamaño de mercado y análisis de masa crítica) para detectar oportunidades de negocios, y así tener más tranquilidad cuando arriesgamos nuestro capital para lanzarnos a un negocio nuevo. 

¿Cómo detectar oportunidades de negocios? (Parte 2)

En nuestra nota anterior introdujimos la diferencia entre idea y oportunidad de negocios, explicamos la importancia de iniciar negocios cuando confirmamos que nuestra idea de negocios es una oportunidad y llegamos a la etapa 1 del proceso para detectar oportunidades de negocios. La etapa número 2 de este proceso implica analizar un poco el sector de negocios en el que pensamos competir.

 

“El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente.” (Henry Ford)

 

Analizar el sector de negocios implica ¨mirar¨ a los competidores directos (si nos da el tiempo también los indirectos) que se dedican a atender el mismo mercado con el mismo tipo de productos que nosotros. Y debo confesar que esta nota inicia mientras suena Antonio Orozco en mi Spotify...Y sí, una tiene sus momentos de extremo romanticismo :O


2. Análisis de la competencia existente.

Pensemos en el sector de negocios como un ¨escenario¨ en el cual intervienen diferentes actores. Según las características de cada sector será la cantidad de actores que existan y la capacidad histriónica de los mismos. Mientras menos cantidad de actores y menos capacidad histriónica, más atractivo nos resultará ingresar a ese sector. Estos actores son nuestros competidores potenciales. Cuando hablamos de analizar la competencia existente, hacemos referencia a los competidores directos e indirectos del sector de negocios al que queremos ingresar. Competidores son aquellas empresas que realizan las mismas actividades que yo (o venden los mismos productos que los míos), usando las mismas tecnologías (o procesos productivos), al mismo segmento de mercado (target). Es competidor directo aquel que lo lleva a cabo en mi mismo ámbito geográfico, e indirectos son aquellos que venden al mismo target productos que pueden ser sustitutos perfectos de los nuestros. Antes de pasar a los ejemplos, vemos importante explicar con más detalle algunos de los conceptos desarrollados:

Sector de negocios es un concepto que emplearemos en el marco del análisis estratégico de la idea de negocios. Son las diferentes divisiones de la economía de un área geográfica determinada (país, región, provincia, barrio, etc.) en las que se producen y/o comercializan productos/servicios o tipos de productos/servicios similares o sustitutos entre sí. Ej: sector inmobiliario, sector gastronómico, sector de la construcción…Decimos que es un concepto de análisis estratégico porque al en definirlo, estamos hablando del ¨tamaño de la hoja¨ en el que vamos a competir.  Ese tamaño de hoja nos permite que quepan una cantidad diferente de cosas dentro. No es lo mismo el tamaño de una hoja A3, una A4 o una A5. Piensen por separado y detenidamente en las siguientes imágenes mentales: ¨Sector de restoranes en Argentina¨, ¨Sector de restoranes en Tucumán¨, ¨Sector de restoranes italianos en Argentina¨, ¨Sector de restoranes para celíacos en Argentina¨ y así como sea que mejor quede descrito el negocio global en el que estamos. Este primer conjunto, el que contiene el nivel máximo del tamaño que podría adquirir nuestro negocio, es lo que también llamamos: industria. Según el tamaño que le demos a nuestra industria será la cantidad de competidores, potenciales clientes, canales de distribución, sustitutos y potenciales nuevos ingresantes que debamos considerar para determinar si nuestra idea de negocios es una oportunidad.

Para luego poder hilar más fino, deberemos dividir al sector en capas más específicas, llamados segmentos de negocios. En los segmentos de negocios encontramos a las distintas empresas que compiten más cercanamente con nosotros. Por ejemplo, para el caso del sector de restoranes en Argentina, podríamos pensar en segmentos como: restoranes temáticos, restoranes de fast food, restoranes grill (o parrilla). Gerardo Saporosi en su libro: Clínica empresaria, hace una propuesta interesante para dividir los sectores en segmentos. Plantea que para segmentar una industria necesitamos que cambien dos de las siguientes dimensiones: función (del producto/ss), tecnología (usadas para elaborar el producto servicio) y grupo de consumidores (que conforman el mercado). Partiendo nuevamente del sector restoranes en mendoza podríamos pensar en:

SG1

Tecnología: procedimientos industriales en las materias primas.
Función: alimentar rápidamente.
Grupo de consumidores: hombres y mujeres entre 15 y 50 años de argentina.
Segmento resultante: restoranes de comida rápida.


SG2

Tecnología: materias primas caseras.
Función: alimentar sanamente.
Grupo de consumidores: hombres y mujeres entre 22 y 65 años de argentina.
Segmento resultante: restoranes de comida casera.

SG3

Tecnología: materias primas industriales o caseras.
Función: vivir la cultura de otro país mediante la gastronomía/esparcimiento-moda.
Grupo de consumidores: hombres y mujeres entre 30 y 70 años de argentina.
Segmento resultante: restoranes temáticos.

SG4

Tecnología: materias primas industriales o caseras.
Función: vivir la cultura de otro país mediante la gastronomía/esparcimiento-moda.
Grupo de consumidores: hombres y mujeres entre 30 y 70 años de Mendoza.
Segmento resultante: restoranes temáticos de Mendoza.




Luego determinar el segmento más adecuado para nuestra idea de negocios, podemos empezar a hablar de competidor directo (y volviendo a la metáfora de los actores) estamos hablando de los actores con mayor nivel de ¨peligrosidad¨ para nosotros, porque con ellos estaremos en constante puja por los clientes. En segundo nivel de peligrosidad se encuentran los competidores indirectos.

Los productos sustitutos perfectos son aquellos que satisfacen la misma necesidad que nosotros y pueden ser usado exactamente de la misma forma y con el mismo resultado. En hotelería es muy fácil de ver con los hoteles 5 estrellas y los hoteles 4 estrellas o en muchos casos algunos hoteles boutique bien ubicados. En la vida cotidiana es muy claro ver como las amas de casa reemplazan el consumo de carne roja por el de carne blanca, cuanto el mismo aumenta (la famosa elasticidad cruzada de la demanda).

Una vez identificados los principales competidores directos trataremos de detectar: la cantidad que son y el nivel de equilibrio o desequilibrio (en cuanto a tamaños) que existe entre los mismos; la velocidad o lentitud del crecimiento de la industria, si los costos y el almacenamiento son bajos o elevados, que lo que queremos ofrecer tenga la posibilidad de diferenciarse de lo que ofrecen los demás (esta diferencia debe en ser en aspectos valorados por el target), las estrategias que aplican y la posibilidad de desarrollar estrategias diferentes, la facilidad o dificultad para salir del sector cuando ya no se quiere estar más en él (barreras de salida), etc..

De los competidores indirectos trataremos de detectar: la calidad (si es mayor o menor que el producto que ofrecemos), la facilidad con la que el target pasa de nuestro producto al de los sustitutos (costo de cambio), su precio, las economía de escalas de nuestro sector (si en el sector en el que competimos las empresas producen y comercializan volúmenes altos, tendrán menores costos, lo que les permitirá ser más competitivos. Esta característica actúa como barrera de ingreso), la facilidad de acceso a los Canales de distribución (si los competidores directos cuentan con una muy buena cobertura de los canales de distribución, será más complejo el ingreso de sustitutos), políticas gubernamentales en muchos casos las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos los sentidos (como es el caso de la industria del juego en Mendoza).

Y ya viendo esta etapa nos dejamos la etapa 3 (calcular el tamaño de mercado) y la 4 (analizar la masa crítica para un startup) para la nota siguiente.

Las 5 métricas que estás obligado a usar si hacés marketing on line

Si vos ya te animaste y empezaste a adentrar en las acciones del mundo on line, esta nota puede servirte. Ya que cualquier acción de negocios que no es medida…deja mucho que desear ya que vuelve compleja e ineficiente la toma de decisiones y el logro de objetivos.

 

En el marketing on line existe lo que se conoce como KPIs (Key Performance Indicators), que son indicadores clave para analizar el rendimiento de una actividad de marketing. Para mostrar algo simple de entender, los KPIs de una publicación podrían ser el número de Me gusta, el número de Comentarios y/o el número de Compartir obtenidos por la misma.

 

La principal complicación que tiene medir las actividades de marketing está en que por la general la información para lograr las métricas se encuentra dispersa en varias áreas de la empresa/negocio. Si bien existen infinita cantidad de métricas para monitorear de marketing (de hecho es admisible que un negocio desarrolle sus propias métricas según sus necesidades concretas), existen algunas que son obligatorias, se trate del negocio que se trate.

 

Ahora me propongo listarles las 5 métricas básicas, que no pueden (ni deben) faltar en ninguna actividad de marketing on line:

 

  1. ROI. Return Over Investment, es decir los beneficios obtenidos por la inversión realizada. Es una de las principales métricas de análisis financiero, para el caso del área de marketing se relaciona el presupuesto invertido en el área/actividades de marketing con el beneficio que las mismas generan.

 

ROI marketing = Margen Bruto

  Costos de Marketing

 

Con un ejemplo = 1.134/50 = 22,68. Esto significa que por cada unidad monetaria invertida en marketing, la empresa ha obtenido 22,68 de beneficios.



  1. CTR. Click Through Rate. Es el índice de respuesta. Es una métrica fundamental para las campañas de marketing on line. Resulta de dividir el número de usuarios que pincharon, sobre la cantidad de veces que se ha visto la página Web que lo contiene (impresiones), expresado porcentualmente. Mientras mayor sea el CTR, el anuncio es más eficiente.

 

CTR = Nro. de clicks

Impresiones

 

Con un ejemplo: 200 clicks/10.000 impresiones = 2% CTR

 

  1. Bounce Rate. Tasa de Rebote, es importante porque una máxima del marketing on line es que ¨de nada sirve atraer tráfico desde las campañas publicitarias si luego la visita en nuestra Web no es de calidad¨. Esta métrica indica el número de visitas que no van más allá de la primer página de nuestro sitio respecto del número total del visitas recibidas.

 

Tasa de Rebote = N° de visitas que no pasan de la primera página

     N° total de visitas de la página

 

Con un ejemplo = 100.000 rebotes/550.000 visitas totales = 18,2%

 

  1. CR o Conversion Rate. No es otra cosa que la Tasa de Conversión, es decir el % de personas impactadas que finalmente compran o realizan la acción que marcamos como objetivo de nuestra campaña (por ejemplo: obtener datos de contacto para armar nuestra Base de Datos). Es el indicador de calidad de una acción de marketing on line.

 

CR = N° de visitas que llegan al objetivo

        N° de visitas implicadas

 

Un tasa de conversión adecuada oscila entre 2 y 5% del total de visitas.

 

Con un ejemplo = 10.000 compras/550.000 visitas = 1,8%

 

  1. CPV. El costo por visita nos permite saber cuánto le está costando a nuestro negocio el tráfico de visitas al sitio Web en cuestión. Mientras menor es, habla de nuestra mayor eficiencia.

CPV = Costos de marketing

N° de visitas

 

Con un ejemplo = 6.000/5.500 = $1,09 por visita

 

Cómo hacer un plan de marketing? Parte 1

Por lo general el tiempo como empresario no te alcanza como para leer por completo un libro para luego aplicar algo, porque en paralelo se te pasa la vida y los negocios!!!. El objetivo de esta nota es que puedas hacer un plan de marketing de una manera muy sencilla (y correcta).

 

En notas anteriores te hablamos de los cuatro elementos básicos que debías tener en cuenta antes de poder llevarlo a cabo (target, ventaja competitiva, posicionamiento y formulación estratégica -a nivel de negocios-crecimiento y organizacional-), si no la recordás re leela, porque parto de que ya tenés en claro los mismos antes de arrancar. Vamos a tomar esta y la próxima nota para que sepas cómo hacerlo.

 

El plan de marketing es un documento escrito, que como ya dijimos anteriormente, representa la parte comercial de un plan de negocios. El plan de marketing es a corto plazo (un año, que no necesariamente debe coincidir con el año calendario, podría ser de marzo a marzo) y si lo comparamos con el plan de negocios, es táctico.

 

Obviamente te pido que antes de seguir le des play a tu Spotify, porque todo con música se siente mejor. Por acá suena El bicho, ya que soy amante de la música flamenca...

Una vez claro esto, podemos pensar en realizar nuestro plan de marketing. Existen tantas estructuras posibles como licenciados en marketing en el mundo. Como convención, todo plan de marketing requiere de una parte estratégica y una parte táctica.

 

En la parte estratégica se definen el objetivo general y los específicos del mismo (y otros elementos que serán desarrollados más adelante). El objetivo general del plan de marketing corresponde a lo que se conoce como estrategia funcional del área de marketing y está condicionada por estrategias del plan de negocios: la estrategia de negocios, la/s estrategia/s de crecimiento (si la/s hay) y la/s estrategia/s organizacional/es si la/s hay.

 

Un objetivo general puede ser posicionar a nuestra empresa como la más confiable y puntual del segmento de mercado (suponiendo que tenemos una empresa de taxis). En los objetivos específicos, generalmente no son más de 3 o 4, ya que cada objetivo específico requiere de un plan de acción y para ejecutar cada plan tenemos sólo un año. Los objetivos aún en esta etapa deben ser mensurables y tener un plazo temporal. Para el ejemplo los objetivos específicos podrían ser: Oe1: Desarrollar una fuerte estrategia de marketing on line para lograr el reconocimiento de la marca en un 40% del target en el plazo de un año. Oe2: Reducir los tiempos de reparaciones de nuestro parque de automóviles un 20% con respecto al principal competidor del sector en el plazo de 6 meses. Oe3: Aplicar todas las nuevas tecnologías disponibles para el sector en el plazo de 9 meses.

 

En la parte táctica se desarrollan las altamente famosas 4 P. Por nemotecnia fueron llamadas 4 P, porque Plaza en realidad corresponde al desarrollo de los Canales de distribución y Promoción hace referencia a la Comunicación. Si bien no hay un orden obligado para el desarrollo de las mismas, por convención se inicia con la P de producto.  Las otras P, pueden ser tratadas consecutivamente o en simultáneo. Con base a mi experiencia personal es conveniente desarrollar en segundo lugar la P de precios, luego la Plaza y finalmente la Promoción.

 

A su vez, cada P posee también una parte estratégica (objetivos estratégicos) y una táctica (planes de acción específicos: plan de Producto, plan de Distribución, plan de Precios y plan de Comunicación) que deben responder a los objetivos específicos de nuestro plan. En nuestro ejemplo el Oe1 habla específicamente de Comunicación (Promoción) y el Oe3 tiene una parte que también debería verse reflejada en esta P. Por lo que los objetivos estratégicos de Promoción podrían ser: Oep1: Desarrollar un plan de marketing on line que cubra el 100% de las redes sociales que utiliza el target. Oep2: Desarrollar una aplicación propia disponible en IOS y Android que supere los servicios disponibles en otras apps del sector.

 

Con la práctica pueden desarrollarse planes de marketing simplificados, pero hasta que no la logremos, recomiendo que tomen la estructura genérica que más les agrade y se ajusten a ella. Como acabo de mencionar, todas las estructuras que se proponen tratan de ser genéricas, es decir, contemplan todas las opciones posibles y deben ser adaptadas para cada caso/segmento de negocios en particular.

 

La estructura genérica que proponemos para el plan de marketing en este libro es la siguiente:



PARTE ESTRATÉGICA

  1. Objetivo General (estrategia funcional).

  2. Objetivos Específicos.

  3. Potencial de mercado (cantidad total de producto/ss que podríamos vender, se obtiene de los métodos para calcular el tamaño de mercado).

  4. Pronóstico de ventas (calcular las ventas estimadas en moneda corriente o en unidades, de las líneas de producto de la empresa para ese ejercicio. Proviene de los pronósticos de ventas e ingresos desarrollados con anterioridad. Hay que desglosar los tamaños de mercado para cada target y por zona geográfica hasta cubrir la totalidad del área que desea abarcar la empresa).

  5. Planificación del Share (nuestra parte de la ¨torta¨, que parte del segmento de mercado captaremos o mantendremos en el ejercicio en cuestión).

 

PARTE TÁCTICA (También conocida como Marketing Mix o 4 P)

 

La visualización de la parte táctica del plan de marketing se lleva muy bien con excel. Traten de llevar al mismo todas las tablas, cronogramas y cálculos y complementen cada P con su respectiva planilla de excel.

 

  1. Producto

  • Planes de rentabilidad de producto (se establecen proyecciones de rentabilidad con el propósito de determinar los ingresos que serán generados como resultados de la actividad de ventas, debe tener en cuenta el precio y los costos de los productos, ambos determinados junto con el gerente de contabilidad o finanzas. Es conveniente que se desarrolle en un excel donde queden claros por productos individuales y por línea global de producto).

  • Posicionamiento de los productos (en caso de que el posicionamiento de los productos difiera del posicionamiento de la empresa. Aquí debe usarse la herramienta de mapas de posicionamiento).

  • Desarrollo de productos (hay que considerar los productos actuales -analizando su tratamiento según la etapa del ciclo de vida en la que se encuentran-, los cambios que se efectuaremos sobre los mismos y los nuevos productos que vamos a introducir, si discontinuaremos alguno y también hay que decidir si los productos tendrán nombre o marca. Si es marca deberemos incorporar el monitoreo y los planes de desarrollo de las identidades de marca. También si incluiremos servicios complementarios y el manejo del nivel de producto-servicio en el que se moverá la empresa –básico, real, aumentado, etc.-. Como reparaciones, apoyo técnico, etc. Se los debe definir teniendo en cuenta la rentabilidad. Les recomiendo ampliar este tema con los niveles de producto - servicio de Theodoro Levitt).

Cómo hacer un plan de marketing? Parte 2

En esta nota me propongo explicarles una forma genérica para Precio y Plaza y así puedan seguir desarrollando sus planes de marketing. Si bien inicialmente pensé terminar con este tema en dos notas, sentí que se iba a hacer demasiado largo y cansador. Por ello decidí tomarme la licencia de terminar con este tema en la nota del martes que viene.

 

¨...Y, como sucede con todos los hechiceros de la tribu, cuando sus poderes sobrenaturales son cuestionados, es cuestión de días. Los tigres no los aleja el mago de la tribu; hay que ir a cazarlos con arcos y flechas. Entonces, ¿para qué mantener al brujo?...¨

John William Cooke

 

Y Cooke con su sabiduría habitual nos deja una máxima: en el mundo de los negocios no existen brujos. Existen hombres capaces de usar todas las herramientas disponibles profesionalmente, que combinandolas con su mayor -o menor- intuición, logran negocios exitosos.

 

Así arrancamos con la primera de las dos P del Mix de Marketing que trataremos hoy: Precio y Promoción.

 

Precio. El precio es la única de las 4 P que produce ingresos, de allí su crucial importancia dentro del marketing Mix.

  • Estrategia de precios.

En este nivel debe seleccionarse una de tres opciones, conforme a las características del producto-servicio que esté ofreciendo. En el caso donde los costos directo del producto son muy fáciles de calcular, puede elegirse la estrategia basada en los costos. Si no existe precio de referencia (es decir si el target no tiene en la mente una idea del precio que puede costar ese producto o servicio), podemos hacer un estudio exploratorio para averiguar el umbral máximo que el target estaría dispuesto a pagar y bajo qué condiciones y así usar la estrategia de precios basada en el cliente. En el caso de que exista precio de referencia investigaremos los precios de nuestro sector colocándose a nivel de mercado, por encima o por debajo del mercado y estaremos empleando una estrategia basada en la competencia. Si bien hay que seleccionar una sola estrategia para saber qué priorizar a la hora de estructurar nuestro producto - servicio y el precio que estableceremos, cualquiera sea ésta, siempre vamos a tener en cuenta las dos no seleccionadas. Ya que los precios deben establecerse teniendo en cuenta tanto los costos, como los clientes, como la competencia. El precio puede ser incluso una cualidad del producto (ej. Servicios de lujo) o un predictor de calidad.

 

  • Táctica de precios.

Luego de determinar la estrategia de precios es necesario realizar el cálculo preciso del mismo, para ello debemos identificar: costos reales, volumen de producto vendido, costo unitario y luego el precio de venta. Y luego trabajar en la relación valor/precio que es con la que se calculan los pronósticos de venta e ingresos y las proyecciones de rentabilidad.
Para cada producto se debe establecer el precio de lista, la política de descuentos, las ofertas especiales por tiempo limitado y debe tenerse en cuenta markups de intermediarios (cada intermediario requiere de ganancia para formar parte de nuestra red de distribución, está remarcación o mark up llevará al aumento del precio del producto).

Las técnicas más habituales de aplicación de la estrategia de precios son: precios diferenciados (cuando el target está dispuesto a pagar diferente por otros servicios, por ejemplo los diferentes precios que se compran por mejores ubicaciones en un espectáculo), paquete (se ofrece un grupo de productos a un precio especial, más barato que si se compraran los productos por separado, para ello es necesario armar el paquete combinando un producto especial o gancho con otros suplementarios o de poca rotación, esto se ve mucho en las agencias de viajes que ofrecen un precio especial por alojamiento, viaje y excursiones -agregando también cosas que el turista no compraría como el seguro al viajero), enmarcar el precio (consiste en generar un precio de referencia sobre un producto o servicio en particular, para que el cliente pueda percibir la oferta que está recibiendo. Se emplea mucho para las actividades de rebajas o liquidaciones, con el famoso ¨antes/ahora¨), precio de penetración (ingresar con un precio bajo al mercado, para captar una amplia participación (tienen sentido cuando la demanda es elástica al precio y cuando generar economías de escala tiene sentido para levantar barreras de ingreso en el sector de negocios), precios en cascada (ingresar con un precio elevado, para aprovechar el/los segmentos de clientes que están dispuestos a pagar más por ello, para luego bajarlo y aprovechar otros segmentos de clientes. Un caso típico es el de DirecTv. Ingresó con un precio elevado al mercado y ahora ofrece varias opciones apuntando a diferentes segmentos: ORO a $890, ORO HD $980, ORO PLUS HD $1215 y ORO NEXUS $135), precio basado en resultados (se establece el precio cuando se llega al resultado por el cual el cliente nos ha contratado, un caso claro es el de las agencias que buscan personal para particulares y empresas), descuentos y promociones (son herramientas que se emplean para generar ventas en el corto plazo, para ello es necesario que quede clara la condición de temporalidad - tiempo limitado - de los mismos), precios psicológicos (se basa en una teoría que procede de la sicología en la que se establece que los precios terminados en 7 o 9 generan la percepción al cliente de ser más económicos, por ejemplo: $12,99 lleva en general a que el cliente piense más en 12 que en 13. Aunque esta técnica ha perdido en gran medida su efecto debido a que fue usada demasiado en cantidad y periodos de tiempo. Su objetivo final es generar una idea de más ¨barato¨ en el cliente potencial).

 

  1. Plaza. En plaza estamos hablando de canales de distribución, es decir de los medios (físicos o electrónicos) que emplearemos para hacer llegar nuestro producto/servicio al target de manera adecuada, en el tiempo adecuado y a precio adecuado. En numerosas oportunidades suele resultar confuso, en lo que refiere a los canales electrónicos, determinar si se trata de una herramienta de comunicación o de un canal de distribución. Por ejemplo una página de Facebook de la empresa. La principal manera de zanjar esta duda es entender que los canales de distribución deben permitir que el cliente realice su compra a través de ellos. Si no es así, se trata de una herramienta de comunicación. En la actualidad, el principal desafío en esta P, está dado por la posibilidad de ofrecer atención en horarios muy amplios y cómodos para el cliente y con gran alternativa de medios de pago. Incluso siendo un pequeño emprendedor hoy puede darse un servicio muy cómo para el cliente, debido a la gran cantidad de tecnologías disponibles. Un negocio de inflables puede ofrecer pago con tarjetas de crédito mediante opciones como Pronto Pago que se coloca en los teléfonos celulares y allí pasar la tarjeta de crédito.

  • Estrategia.

Es recomendable que primero se identifiquen todos los sistemas de distribución disponibles para nuestro producto/servicio. Sistema de distribución es diferente al concepto de canal de distribución. Ya que dentro de un sistema pueden existir múltiples canales. Si vendemos bombones de chocolates artesanales en Mendoza, nuestras opciones de sistemas de distribución posibles serían:

Local propio, Local de terceros, Página Web propia (no menciono redes sociales porque por lo que ya expliqué anteriormente, serían un canal de comunicación y no de distribución), Plataforma Web de terceros.

Luego de identificar los sistemas de distribución posibles, debemos elegir una entre tres estrategias de cobertura: intensiva (cuando cubrimos casi la totalidad de los sistemas existentes), selectiva (cuando cubrimos algunos de los sistemas existentes) o exclusiva (cuando cubrimos un sólo sistema, como mencioné anteriormente un sólo sistema no implica un sólo canal). Para tomar esta decisión debemos tener en cuenta que: el canal no deteriore la calidad del producto (los envíos por el servicio de correos de una plataforma web como Mercado Libre podrían dañar la calidad de los bombones), no perjudique o incluso sirva para construir el posicionamiento de mi producto (si vendemos los bombones en supermercados, probablemente sea menos creíble su condición de ¨artesanales¨) y precio final máximo al que pueden llegar al cliente final (ya que todo producto tiene un techo en el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar por él y por otro lado, incluir intermediarios en un canal de distribución hace que su precio suba, ya que estos deben tener una ganancia por vender nuestro producto).

Supongamos que luego de evaluar todo esto, la estrategia de cobertura más adecuada para los bombones artesanales sea Selectiva: Local propio, Locales de Terceros y Web propia (con envíos mediante un servicio de cadetería local).

 

  • Táctica. Luego de determinar la estrategia de cobertura deberíamos definir los canales dentro los sistemas de distribución seleccionados y diseñar los niveles que cada uno de ellos tendrá. Así como la forma de incentivos que emplearemos para actuar sobre los mismos (en caso de que hayamos seleccionado canales de 3ros).

Cada intermediario representa un nivel en el canal. Para nuestro ejemplo sería.

 



Como puede observarse en el gráfico, la distribución de la bombonería artesanal se compone de tres Sistemas (Local propio, Web propia y Local de terceros) y de cuatro canales de distribución. Uno de nivel 0 (es decir sin intermediarios) y tres de nivel 1 (es decir con un intermediario).

De los tres canales con nivel 1, dos son de terceros. Y para ellos deberemos pensar qué incentivos daremos para estimularlos (ya que por ser canales de terceros, existen otros productos dentro de los mismos, esta estimulación sirve para que dichos canales sientan propensión a vendernos). Las formas típicas de incentivar a los canales son push (cuando se ofrecen incentivos monetarios y/o no monetarios a los mismos) y/o pull (que implica actuar comunicacionalmente sobre los clientes potenciales para que pidan nuestro producto/servicio en el canal, y por ello el canal se esfuerce por tenerlo).

Sobre la ambientación decoración de los canales les hablaremos en la P de comunicación. Sobre la ambientación decoración de los canales les hablaremos en la P de comunicación. Como les comenté al inicio del mix de marketing, los valores numéricos y aspectos de control cronológico de cada P deben llevarse en un Excel, en este caso la planilla que empleemos debería reflejar: costos del canal, rentabilidad del canal, ventas del mismo, momentos de incentivos sobre el mismo y costos de estos.

 

Cómo hacer un plan de marketing? Parte 3

En esta nota me propongo explicarles una forma genérica para Precio y Plaza y así puedan seguir desarrollando sus planes de marketing. Si bien inicialmente pensé terminar con este tema en dos notas, sentí que se iba a hacer demasiado largo y cansador. Por ello decidí tomarme la licencia de terminar con este tema en la nota del martes que viene.

 

¨...Y, como sucede con todos los hechiceros de la tribu, cuando sus poderes sobrenaturales son cuestionados, es cuestión de días. Los tigres no los aleja el mago de la tribu; hay que ir a cazarlos con arcos y flechas. Entonces, ¿para qué mantener al brujo?...¨

John William Cooke

 

Y Cooke con su sabiduría habitual nos deja una máxima: en el mundo de los negocios no existen brujos. Existen hombres capaces de usar todas las herramientas disponibles profesionalmente, que combinandolas con su mayor -o menor- intuición, logran negocios exitosos.

 

Así arrancamos con la primera de las dos P del Mix de Marketing que trataremos hoy: Precio y Promoción.

 

Precio. El precio es la única de las 4 P que produce ingresos, de allí su crucial importancia dentro del marketing Mix.

  • Estrategia de precios.

En este nivel debe seleccionarse una de tres opciones, conforme a las características del producto-servicio que esté ofreciendo. En el caso donde los costos directo del producto son muy fáciles de calcular, puede elegirse la estrategia basada en los costos. Si no existe precio de referencia (es decir si el target no tiene en la mente una idea del precio que puede costar ese producto o servicio), podemos hacer un estudio exploratorio para averiguar el umbral máximo que el target estaría dispuesto a pagar y bajo qué condiciones y así usar la estrategia de precios basada en el cliente. En el caso de que exista precio de referencia investigaremos los precios de nuestro sector colocándose a nivel de mercado, por encima o por debajo del mercado y estaremos empleando una estrategia basada en la competencia. Si bien hay que seleccionar una sola estrategia para saber qué priorizar a la hora de estructurar nuestro producto - servicio y el precio que estableceremos, cualquiera sea ésta, siempre vamos a tener en cuenta las dos no seleccionadas. Ya que los precios deben establecerse teniendo en cuenta tanto los costos, como los clientes, como la competencia. El precio puede ser incluso una cualidad del producto (ej. Servicios de lujo) o un predictor de calidad.

 

  • Táctica de precios.

Luego de determinar la estrategia de precios es necesario realizar el cálculo preciso del mismo, para ello debemos identificar: costos reales, volumen de producto vendido, costo unitario y luego el precio de venta. Y luego trabajar en la relación valor/precio que es con la que se calculan los pronósticos de venta e ingresos y las proyecciones de rentabilidad.
Para cada producto se debe establecer el precio de lista, la política de descuentos, las ofertas especiales por tiempo limitado y debe tenerse en cuenta markups de intermediarios (cada intermediario requiere de ganancia para formar parte de nuestra red de distribución, está remarcación o mark up llevará al aumento del precio del producto).

Las técnicas más habituales de aplicación de la estrategia de precios son: precios diferenciados (cuando el target está dispuesto a pagar diferente por otros servicios, por ejemplo los diferentes precios que se compran por mejores ubicaciones en un espectáculo), paquete (se ofrece un grupo de productos a un precio especial, más barato que si se compraran los productos por separado, para ello es necesario armar el paquete combinando un producto especial o gancho con otros suplementarios o de poca rotación, esto se ve mucho en las agencias de viajes que ofrecen un precio especial por alojamiento, viaje y excursiones -agregando también cosas que el turista no compraría como el seguro al viajero), enmarcar el precio (consiste en generar un precio de referencia sobre un producto o servicio en particular, para que el cliente pueda percibir la oferta que está recibiendo. Se emplea mucho para las actividades de rebajas o liquidaciones, con el famoso ¨antes/ahora¨), precio de penetración (ingresar con un precio bajo al mercado, para captar una amplia participación (tienen sentido cuando la demanda es elástica al precio y cuando generar economías de escala tiene sentido para levantar barreras de ingreso en el sector de negocios), precios en cascada (ingresar con un precio elevado, para aprovechar el/los segmentos de clientes que están dispuestos a pagar más por ello, para luego bajarlo y aprovechar otros segmentos de clientes. Un caso típico es el de DirecTv. Ingresó con un precio elevado al mercado y ahora ofrece varias opciones apuntando a diferentes segmentos: ORO a $890, ORO HD $980, ORO PLUS HD $1215 y ORO NEXUS $135), precio basado en resultados (se establece el precio cuando se llega al resultado por el cual el cliente nos ha contratado, un caso claro es el de las agencias que buscan personal para particulares y empresas), descuentos y promociones (son herramientas que se emplean para generar ventas en el corto plazo, para ello es necesario que quede clara la condición de temporalidad - tiempo limitado - de los mismos), precios psicológicos (se basa en una teoría que procede de la sicología en la que se establece que los precios terminados en 7 o 9 generan la percepción al cliente de ser más económicos, por ejemplo: $12,99 lleva en general a que el cliente piense más en 12 que en 13. Aunque esta técnica ha perdido en gran medida su efecto debido a que fue usada demasiado en cantidad y periodos de tiempo. Su objetivo final es generar una idea de más ¨barato¨ en el cliente potencial).

 

  1. Plaza. En plaza estamos hablando de canales de distribución, es decir de los medios (físicos o electrónicos) que emplearemos para hacer llegar nuestro producto/servicio al target de manera adecuada, en el tiempo adecuado y a precio adecuado. En numerosas oportunidades suele resultar confuso, en lo que refiere a los canales electrónicos, determinar si se trata de una herramienta de comunicación o de un canal de distribución. Por ejemplo una página de Facebook de la empresa. La principal manera de zanjar esta duda es entender que los canales de distribución deben permitir que el cliente realice su compra a través de ellos. Si no es así, se trata de una herramienta de comunicación. En la actualidad, el principal desafío en esta P, está dado por la posibilidad de ofrecer atención en horarios muy amplios y cómodos para el cliente y con gran alternativa de medios de pago. Incluso siendo un pequeño emprendedor hoy puede darse un servicio muy cómo para el cliente, debido a la gran cantidad de tecnologías disponibles. Un negocio de inflables puede ofrecer pago con tarjetas de crédito mediante opciones como Pronto Pago que se coloca en los teléfonos celulares y allí pasar la tarjeta de crédito.

  • Estrategia.

Es recomendable que primero se identifiquen todos los sistemas de distribución disponibles para nuestro producto/servicio. Sistema de distribución es diferente al concepto de canal de distribución. Ya que dentro de un sistema pueden existir múltiples canales. Si vendemos bombones de chocolates artesanales en Mendoza, nuestras opciones de sistemas de distribución posibles serían:

Local propio, Local de terceros, Página Web propia (no menciono redes sociales porque por lo que ya expliqué anteriormente, serían un canal de comunicación y no de distribución), Plataforma Web de terceros.

Luego de identificar los sistemas de distribución posibles, debemos elegir una entre tres estrategias de cobertura: intensiva (cuando cubrimos casi la totalidad de los sistemas existentes), selectiva (cuando cubrimos algunos de los sistemas existentes) o exclusiva (cuando cubrimos un sólo sistema, como mencioné anteriormente un sólo sistema no implica un sólo canal). Para tomar esta decisión debemos tener en cuenta que: el canal no deteriore la calidad del producto (los envíos por el servicio de correos de una plataforma web como Mercado Libre podrían dañar la calidad de los bombones), no perjudique o incluso sirva para construir el posicionamiento de mi producto (si vendemos los bombones en supermercados, probablemente sea menos creíble su condición de ¨artesanales¨) y precio final máximo al que pueden llegar al cliente final (ya que todo producto tiene un techo en el precio que el cliente estaría dispuesto a pagar por él y por otro lado, incluir intermediarios en un canal de distribución hace que su precio suba, ya que estos deben tener una ganancia por vender nuestro producto).

Supongamos que luego de evaluar todo esto, la estrategia de cobertura más adecuada para los bombones artesanales sea Selectiva: Local propio, Locales de Terceros y Web propia (con envíos mediante un servicio de cadetería local).

 

  • Táctica. Luego de determinar la estrategia de cobertura deberíamos definir los canales dentro los sistemas de distribución seleccionados y diseñar los niveles que cada uno de ellos tendrá. Así como la forma de incentivos que emplearemos para actuar sobre los mismos (en caso de que hayamos seleccionado canales de 3ros).

Cada intermediario representa un nivel en el canal. Para nuestro ejemplo sería.

 



Como puede observarse en el gráfico, la distribución de la bombonería artesanal se compone de tres Sistemas (Local propio, Web propia y Local de terceros) y de cuatro canales de distribución. Uno de nivel 0 (es decir sin intermediarios) y tres de nivel 1 (es decir con un intermediario).

De los tres canales con nivel 1, dos son de terceros. Y para ellos deberemos pensar qué incentivos daremos para estimularlos (ya que por ser canales de terceros, existen otros productos dentro de los mismos, esta estimulación sirve para que dichos canales sientan propensión a vendernos). Las formas típicas de incentivar a los canales son push (cuando se ofrecen incentivos monetarios y/o no monetarios a los mismos) y/o pull (que implica actuar comunicacionalmente sobre los clientes potenciales para que pidan nuestro producto/servicio en el canal, y por ello el canal se esfuerce por tenerlo).

Sobre la ambientación decoración de los canales les hablaremos en la P de comunicación. Sobre la ambientación decoración de los canales les hablaremos en la P de comunicación. Como les comenté al inicio del mix de marketing, los valores numéricos y aspectos de control cronológico de cada P deben llevarse en un Excel, en este caso la planilla que empleemos debería reflejar: costos del canal, rentabilidad del canal, ventas del mismo, momentos de incentivos sobre el mismo y costos de estos.

 

Cómo hacer un plan de marketing? Parte final

Y finalmente llegamos al paso final para que puedan hacer sus planes de marketing.

¨Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos.¨ Eduardo Galeano.

Promoción. Luego de todo lo dicho puede verse la importancia de colocar en este orden la P de promoción. Con todo lo desarrollado ya contamos con la información necesaria como para que desde la comunicación se generen todas la acciones estratégicas y tácticas para acompañar lo planteado para Producto, Precio y Plaza. Luego de que contemos con ello es que decidiremos la estrategia y táctica de comunicación.


Estrategia. De acuerdo a todo lo que se plantea previamente en el plan de marketing se tomará la siguiente decisión, la comunicación debe ser mayoritariamente tradicional o es conveniente que se desarrolle un plan de marketing on line (también conocido como PISM, Plan integral de Social Media, del que hablaremos en el próximo capítulo). La comunicación del plan de marketing puede ser sólo tradicional, sólo de marketing on line o una combinación de ambas. Por lo general los presupuestos de emprendedores, micro, pequeños y medianos empresarios deben centrarse en un 70% sobre el marketing on line. Ya que por sus características propias permite mejores rendimientos con menores presupuestos. En el mundo de la comunicación se hace muy complejo para este tipo de empresas comunicar eficaz y eficientemente. En la comunicación tradicional se trata de abordar los siguientes objetivos estratégicos: posicionamiento y ventas: mediante la publicidad, ventas: con el empleo de promoción de ventas, posicionamiento: desarrollando relaciones públicas, fortalecimiento de canales de distribución: ventas personales, fidelización de clientes: utilizando el marketing de base de datos y los programas de incentivos.

Táctica. Según sea el/los objetivos estratégicos a desarrollar, al elaborar los materiales, seleccionar los medios por dónde pautar y asignar presupuesto se deben tener en cuenta los siguientes lineamientos:
Publicidad: es la herramienta más costosa, requiere de campañas constantes y de mucha presencia para lograr el efecto buscado.
Promoción: los materiales elaborados deben buscar activar las ventas transmitiendo la idea de ¨tiempo limitado¨, por ello es muy importante que se comuniquen la fecha en que termina el beneficio que entrega la promoción. Su presencia no debe ser superar el mes/dos meses de comunicación y luego corresponde que sea interrumpida para lograr el efecto deseado.
RRPP: requieren de eventos, publicity, house organ, fam tours, fam press. Es una herramienta muy empleada en el rubro gastronómico, por ejemplo, en la que se suelen invitar a disfrutar gratis o de un evento a los periodistas que escriben sobre la temática, para que luego comenten sobre el establecimiento en cuestión en las propias redes o los medios para los que trabajan.
Ventas personales: se puede dar desde la venta multinivel (como la típica de catálogos con las que iniciaron las empresas de cosmética como Avon), hasta capacitaciones a los empleados, materiales POP (point of purchase) que son aquellos que se colocan en el punto de venta para activar una campaña o responder a las exigencias de lo que en canales de distribución se conoce como: marketing de salida y corresponde al manejo de las zonas frías, las zonas calientes, las cabeceras de góndola (temas que a quienes desarrollan canales físicos les convendría profundizar). El material POP es muy usado en sectores como: kioskos, supermercados, panaderías, tiendas de ropa, etc..   
Marketing de Base de Datos: antes de poder aplicarlo requiere de clasificar a los mejores clientes y luego determinar cómo implementaremos el plan de preferencias. Quienes deseen ampliar más sobre este tema es recomendable que lean autores como Arthur Hughes y su genial libro marketing de base de datos.

Sólo los más afortunados podrán contar con los servicios de una agencia de publicidad, el resto es muy probable que resuelvan todos sus requerimientos gráficos con algún diseñador. Por ello, para que sepan qué pedir (y qué controlar) cuando realicen sus pautas en los medios, es necesario que se familiaricen con algo del lenguaje de planificación de medios. Lo que deberíamos dejar plasmado en nuestro plan de medios (principal documento con el que se expresa el volumen total de comunicación que tendremos en el año) es la siguiente información:

Sistema: es el tipo de medio de comunicación en el cual decidimos pautar. tv, radio, revista.
Medio: es el lugar por cual vamos a pautar. Canal 9, Telefe, revista Gente, Diario El Sol On Line, radio la Red.
Vehículo: es el programa o espacio específico dentro del medio, en el cual decidimos pautar y llegar a nuestros clientes con nuestro producto. Como la sección Empresas de Diario EL Sol.
Formato: definimos la forma que tomará nuestro elemento de comunicación, los formatos dependerán del medio elegido. En una revista puede hablarse de media página o de tapa y contra tapa. En televisión es común referirse a comerciales, sobre impresos, pnt (publicidad no tradicional, la forma más típica es la mención de la marca por parte del conductor). Habla de cómo diremos el mensaje que deseamos comunicar.
Frecuencia: habla de la cantidad de veces que saldrá nuestro ¨aviso¨en un período de tiempo determinado (día, semana, mes).
Extensión: se refiere a la duración en el tiempo que tendrá nuestra campaña.
Campaña: es la materialización de un objetivo comunicacional, desarrollado mediante un mensaje y expresado a través de todos los elementos mencionados anteriormente.

Luego de realizar una correcta selección cualitativa de todos los elementos de la campaña (pensando en un target específico), deberemos realizar la selección final de los mismos conforme a medidas cuantitativas:

Alcance o cobertura (cantidad de personas del grupo objetivo deseado expuestas a este medio una vez), audiencia útil (porcentaje de personas, sobre el total de la audiencia de este medio que responden a nuestro target), rating (es un indicador para radio y televisión. Mide la cantidad de personas que están viendo un programa. según IBOPE 1 punto de rating en la Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires representa 96.782 personas. El rating se mide a través de unos aparatitos llamados people meters y se encuentran desplegados en: Ciudad de Buenos Aires, Gran Bs As, Rosario, Córdoba y Mendoza), cobertura geográfica del medio, posibilidad de Segmentación geográfica del medio, descuentos, bonificaciones, relación costo-cobertura-frecuencia, certificación (los medios que cuentan con certificación oficial deben ser más caros que los que no la tienen. Ya que estas certificaciones garantizan que el impacto del medio sobre una determinada audiencia, es real. Las certificaciones más comunes son IVC -Índice Verificador de Circulación- para medios gráficos y para tv, radio y cine, por empresa de medición reconocida -como IBOPE-. Podemos acceder a sus informes de manera gratuita y on line).

Luego para elegir la campaña definitiva sobre la cual pautar (pagar) se tomará el Costo Por Contacto, desarrollado en el capítulo de  principales métricas para el marketing. Con todo ello ya podremos recurrir a Excel para dejar plasmado nuestro plan de medios, que será nuestra principal herramienta de control de ejecución de esta P.

Presupuesto de marketing. Es LA herramienta de análisis financiero de un plan de marketing. Debe reunir los presupuestos de cada P y englobarlos en una estructura final, que nos permitirá no sólo saber nuestros flujos financieros, sino el costo final del plan de marketing propuesto. Al finalizar el año de aplicación del plan deberá medirse su cumplimiento y será la herramienta de control con el plan de marketing del año siguiente para poder comparar cumplimiento de objetivos, eficacia y eficiencia de uno versus otro. La mayoría de las métricas más usadas para el presupuesto de marketing ya fueron explicadas en la nota ¨Las 5 métricas que estás obligado a usar si hacés marketing on line¨. Al resto se las explicaremos más adelante.

 

 

Las 4 cosas que tenés que saber antes de llevar a cabo un plan de marketing

Con esta nota pretendo que tengan en claro las cosas que todo negocio necesita tener definidas antes de poder llevar a cabo antes de llevar a cabo un Plan de Marketing. Los elementos básicos que deben tenerse en claro son los siguientes:

 

  1. Target. Es decir el grupo de clientes objetivo a los cuales el negocio dirigirá todos sus esfuerzos de marketing. El target se describe de manera detallada pero abreviada, en no más de media carilla. Surge luego de que la empresa segmente el mercado. Una buena forma de definir el target para un resto-bar gay de la provincia, sería: ¨personas homosexuales de ambos sexos, residentes en la zona del Gran Mendoza y turistas que se encuentren de paso por la Provincia, principalmente provenientes de Europa, Estados Unidos, Sudamérica y Argentina, con un nivel socioeconómico medio, medio-alto y alto y una edad entre 30 y 65 años. El público objetivo estará compuesto por aquellas personas homosexuales liberales, que aceptan su condición sexual y la viven con orgullo y sutileza. Personas vinculadas al arte, amantes de le la gastronomía y la vitivinicultura, el diseño, la estética y el refinamiento.¨

La figura trata de demostrar que el target es ese punto específico y exacto del mercado en el que nos centramos, es tan claramente definido que nos permite dar en el blanco con todas nuestras posteriores acciones de marketing.

Como comentaba anteriormente, el target depende de la segmentación de mercado que realice la empresa, existen tres tipos de segmentación, que son complementarias entre sí. La segmentación tradicional busca describir a los clientes potenciales en términos de quiénes son, para ello utiliza variables geográficas (país, provincia, región, departamento, etc.), demográficas (edad, sexo, ingresos, etc.), psicográficas (clase social, estilo de vida, personalidad, etc.) y conductuales (beneficio buscado, tasa de uso del producto, fidelidad a la marca, etc.). La segmentación vincular y la segmentación simbólica buscan determinar las razones del consumo, es decir por qué los clientes compran o comprarían determinado producto o servicio. Por ello, para determinarlas emplean más herramientas provenientes de la sicología. La segmentación vincular, como su nombre lo indica, busca establecer vínculos del producto con el cliente potencial y separa los mismos en cuatro opciones posibles (según la naturaleza del mismo): simbologista, materno filial, paterno filial y funcional).  La segmentación simbólica se basa en la teoría dinámica del Consumo, que se funda en la Teoría del Espejo: ¨El sujeto, constituido desde el otro, transcurre su vida biológica, psíquica y económica, atravesando objetos-espejos en los que cree hallar al otro. El sujeto que en un primer tiempo queda definido como sujeto al deseo del otro intentará alcanzar a ese otro en un tercer tiempo que nunca transcurre. Ese intento quedará mediatizado por objetos que le sirven como espejos ilusorios en el círculo inacabable de búsqueda. La elección de productos y marcas se basa en la elección de los mejores espejos, que reflejen la imagen esperada, que fascinen y luego desencanten.¨ Y así busca convertir a los productos en los mejores ¨espejos¨ para cada segmento de mercado. Tan determinante es el target que deben realizarse tantos planes de marketing como targets diferentes deseemos atender. Ya que la clave de todo plan de marketing es que enfoquemos cada una de las P y todos nuestros esfuerzos en ese único público objetivo.

  1. Ventaja competitiva. Es el corazón de todo negocio, eso que nos convierte en la mejor alternativa elegible a los ojos del cliente. La ventaja competitiva es siempre una fortaleza, pero no toda fortaleza es una ventaja competitiva. Afirmo esto porque para que una fortaleza sea ventaja competitiva es necesario que cumpla con cuatro condiciones: que sea única (que le tenga sólo mi negocio y ninguno de mis competidores), que sea valorada por el cliente (que el cliente la reconozca como importante para él), que sea difícil de imitar y que sea sostenible en el tiempo (haciendo referencia al corto plazo).

  2. Posicionamiento. Es el lugar que ocupa algo (producto, negocio, persona, marca) en la mente del cliente y respecto de la competencia. Es un concepto clave también a la hora de entender las acciones que deben desarrollarse en un plan de marketing, ya que el posicionamiento establecido determina cómo desarrollar cada una de las P (Precio, Producto, Plaza y Promoción) que constituyen el esquema básico de un Plan de Marketing. Para poder lograr este lugar existen numerosas leyes que cumplir y tener en cuenta, por ahora me conformo con que entiendan que si no está claro el posicionamiento no deben iniciar un plan de marketing.

Formulación estratégica. Soy de las profesionales que creen en que la planificación es una herramienta fundamental para el éxito en los negocios, quien no define estrategias, no puede planificar. El plan de marketing forma parte de las estrategias funcionales de la empresa. Materializa la gran estrategia anual de la empresa para el área de marketing. Para poder establecer estrategias funcionales, en el marco de la formulación estratégica para PYMEs, es necesario que antes haya determinado las estrategias de: negocios, de crecimiento y organizacionales.

¿Querés abrir tu tienda on line y no sabés cómo empezar?. En esta nota te explicamos cómo

Si quieren arrancar con una verdadera estrategia de marketing on line, se hace necesario que cuentes con tu propia tienda on line, y ello trasciende el hecho de contar con una FanPage o una cuenta en Instagram en la que se publiquen ofertas.

 

Las Tiendas on line son los verdaderos negocios on line. Y como venimos repitiendo a lo largo de esta columna: hay soluciones de marketing para todos los bolsillos. No es necesario que hagan una gran inversión en programación y diseños, existen soluciones pre-armadas, que pueden adaptarse muy a sus necesidades comerciales por precios muy accesibles.

 

Les voy a recomendar mis dos favoritas: Tienda Nube y MercaShops. Ambas son excelentes soluciones, aunque yo siento una especial inclinación más favorable por Tienda nube. Y ahora le doy Play a la lista que hoy me recomienda Spotify (Made in Argentina) y les cuento cuáles son las ventajas de la tienda que les recomiendo.

 

Principales ventajas:

  • Es una plataforma de e-commerce muy flexible, que se integra con Facebook y es un desarrollo argentino (lo que facilita enormemente los requerimientos de soporte). Permite también realizar acciones de posicionamiento SEO (fundamentales para lograr buenos lugares en las búsquedas de Google).

  • No requiere conocimientos técnicos avanzados.

  • Facilita la gestión de ventas. Se guarda el historial de ventas realizadas, pudiendo relacionarlas con quién hizo la compra, el estado del pago y del envío. Permite realizar búsquedas y filtrar la información para encontrar rápidamente los pedidos.

  • Permite cargar los productos con detalles (descripciones, imágenes y cualquier variante – talle, color o tamaño). Dicho catálogo puede ser modificado fácilmente.

  • Proveen el hosting.

  • Generación de reportes. Permite obtener reportes y exportar la base de clientes para hacer campañas de email marketing.

  • Se puede cargar rápidamente el catálogo mediante un Excel.

  • Pasarela de pagos ya integrada, mediante PayU Latam, Mercado Pago y PayPal.

  • Desarrolla continuamente aplicaciones (gratis y de pago) que aumentan la potencialidad de la plataforma:

GRATIS

  • Widgets. Permite crear widgets de los productos para colocarlos en otros sitios.

  • Chat, forms Mercado Libre. Herramienta de atención al cliente multicanal. Brinda: chat on line para la tienda, formularios personalizados de soporte, email (no a través de Outlook), Facebook, Twitter, Mercado Libre, encuestas de satisfacción, guardar el historial de consultas de los clientes, armar la sección de ¨preguntas frecuentes¨.

  • Dripi. Es una app donde aparecen los productos elegidos por los usuarios como los mejores de Argentina. Ranquea los productos.

  • Clinc. Crea la app para móviles de la tienda nube propia (fundamental, entendiendo que el consumo actual es multipantalla).

  • Nube Vonpix. Integra la plataforma de la tienda con OCA.

  • Facturante. Sistema para emitir facturas de las ventas autorizadas por AFIP, en un solo clic. La app, envía las facturas los clientes de inmediato. También permite emitir notas de crédito y de débito; facturas a cobrar de Mercado Libre y Dinero Mail, los comprobantes son personalizados.

  • MDirector. App para email marketing y sms marketing. Realiza los envíos, sincronizando la app con la base de datos clientes.

  • Argentina vende. Permite agregar todos los productos de la Tienda en www.argentinavende.com (sin comisiones). La misma app está desarrollada para Córdoba y Uruguay.

  • Productos relacionados. Para que el cliente pueda relacionar manualmente los productos. También permite personalizar el código HTML para diseños a medida.

PAGAS

  • Notificaciones de stock. Para que los clientes sepan cuándo un producto que ellos quieren vuelven a tener stock.

  • Programa de puntos. Para generar un programa de fidelización y retención de clientes.

  • Opiniones nube. Una app que permite que los clientes opinen sobre los productos y los califiquen, así como también poder ver las opiniones de otros.

 

  •  Precios.

  • Precios.

 

 

Cómo detectar oportunidades de negocios (Parte final)

En notas anteriores introdujimos la diferencia entre idea y oportunidad de negocios, explicamos la importancia de iniciar negocios cuando confirmamos que nuestra idea de negocios es una oportunidad y llegamos a la etapa 1 del proceso para detectar oportunidades de negocios. En otra pasamos a la etapa número 2 de este proceso, que implica analizar un poco el sector de negocios en el que pensamos competir.

En esta nota terminaremos de explicar este proceso: enfocándonos en cómo calculamos el tamaño de mercado y la masa crítica para una empresa start up.

En lo que refiere a los métodos para calcular el tamaño de mercado, a lo largo de mi ejercicio profesional como consultora, la propuesta que más útil me ha resultado es la de CEEI (Centros Europeos de Empresas Innovadoras). CEEI plantea 6 métodos que permiten calcular el tamaño del mercado, antes de explicarles en qué consiste cada uno quisiera comentarles lo que yo he notado que se debe tener en cuenta al momento de aplicarlos: es necesario al menos aplicar dos métodos, para ver el nivel de dispersión que poseen los resultados obtenidos. En caso de que haya diferencias importantes en los mismos, será necesario desarrollar un tercer método y así sucesivamente. Para elegir los métodos a emplear deben priorizar que éstos puedan hacerlo empleando información secundaria (información que no fue generada para los fines específicos de nuestra investigación) y primaria (es la que fue generada para los fines específicos de nuestra investigación). Cuando ya no podemos seguir avanzando en un método por la falta de información secundaria, deberemos desarrollar alguna fuente primaria, pero de validez no muestral, algo muy sencillo como algún grupo de enfoque, encuesta o entrevista en profundidad. El criterio de corte (con el que dejarán de investigar) es el de saturación teórica. Saturación teórica significa que dejaremos de investigar cuando empecemos a obtener información repetida (en nuestra empresa realizamos el corte en la tercer repetición).

Dicho esto, les explico los métodos disponibles:

  1. Ratios sucesivos.

Ratio es una relación cuantitativa entre dos magnitudes que arroja una idea de proporción. Por ejemplo: decir que el 10% de la población de Mendoza es vegetariana relaciona (población de Mendoza/población vegetariana de Mendoza) y el 30% reconoce tener hábitos de alimentación saludables. Así van aplicándose consecutivamente ratios que me permitan partir de una población total hasta llegar a un número probable de mercado potencial (mercado potencial es aquel público que no consume nuestro producto, pero que tienen o pueden llegar a tener la necesidad de consumirlo). Continuando con el ejemplo y suponiendo que deseamos colocar un restorán vegetariano en el centro del departamento de San Martín. Así podríamos realizar el siguiente cálculo para tratar de determinar el tamaño de mercado potencial:

 

- Población San Martín: 108.448 habitantes (fuente CENSO 2010, INDEC)

- Población de San Martín entre 20 y 60 años: 59.725 habitantes (edad en que más probablemente podrían consumir en mi local. Fuente CENSO 2010, INDEC).

- Región Metropolitana de San Martín: El 62% de la población de San Martín vive en la zona metropolitana, por lo que podríamos suponer que en la misma habitan 37029 personas entre 20 y 60 años (Fuente wikipedia -sí señores, wikipedia en estas instancias es admisible).

- En esta instancia ya tenemos dos alternativas o aplicamos la estadística de Argentina (10% de la población es vegetariana y 30% alimentación saludable) o hacemos una mini encuesta en la zona de cobertura del restorán. Suponiendo que hicimos nuestra encuesta y detectamos que el 9% de la población de la zona Metropolitana de San Martín es vegetariana y el 17% tiene hábitos alimenticios saludables, nos encontraríamos ante un mercado potencial final de:  3729 a 6339 personas.

 

  1. Construcción de mercado.

Se identifican los compradores potenciales y su potencial de compra. Es muy poco probable que encontremos información secundaria para aplicar este método. Por ello es muy probable que debamos recabar información primaria, nuevamente sería adecuada la encuesta y siempre el criterio de corte será el de saturación teórica. Debería ser una encuesta corta, donde identifiquemos: que la persona cumpla con la edad (20-60 años), que viva en la zona metropolitana de San Martín, que esté dispuesta a comer comida vegetariana o saludable, y luego de dicha pregunta (si están dispuestos a comer este tipo de comida) es necesario determinar cuánto estaría dispuesto a gastar por mes o por semana o por día en la misma (al plazo temporal sobre el cual analizan los consumos deben elegirlo con base a la representatividad que tiene sobre el tipo de producto/servicio que quieren vender). Toda esa información debe ser procesada y presentada en una tabla. Distinguiendo (si existen) diferencias de consumo por rangos de edades. Supongamos que los resultados obtenidos fueron los siguientes:

 

Tipo de cliente potencial

Número de clientes potenciales

Volumen mensual de compra aproximado

20 - 29 años

740

$300

30 - 39 años

1110

$800

40 - 49 años

1037

$700

50 - 60 años

999

$1000

 

Por lo que el tamaño del mercado potencial sería de: (740 x $300) + (1110 x 800) + (1037 x 700) + (1000 x 1000) = 222.000 + 888.000 + 725.900 + 1.000.000 = $2.835.900/mes

Si hubiésemos elegido estos métodos (ratios y construcción de mercado), deberíamos recurrir a un tercer método para poder comparar los valores obtenidos, ya que los valores obtenidos no son comparables entre sí.

 

  1. Cuota de mercado.

Para aplicar este método requerimos de información secundaria muy precisa: las cuotas de mercado de las empresas que compiten en el mismo segmento de negocios en el que queremos ingresar. Cuota de mercado (en inglés share) es la porción de mercado en ventas (unidades de producto o monetarias) que le corresponde a alguien (en este caso mis potenciales competidores), del volumen total de negocios del mercado total. Esta información generalmente puede estar en las cámaras (para el caso de nuestro ejemplo: de gastronómicos) o en artículos periodísticos. Este método es más sencillo de aplicar mientra menos empresas competidoras existen en el mercado. Si el número de competidores es elevado, puede centrarse la atención en calcular las cuotas de los 3 principales competidores del mercado y en un grupo aparte, calcular todas las demás.

Cómo se calcula la cuota de mercado = Ventas competidor x/Ventas totales del segmento

 

Supongamos que siguiendo con el ejemplo anterior, la cámara de empresarios gastronómicos de San Martín nos brinda la siguiente información: Los restoranes vegetarianos del departamento son de tres tipos, las empresas A (cadena de restoranes) que tienen una participación del 45% de las ventas, las empresas B (empresas medianas sin sucursales) el 25% y las empresas C el 10% (pequeñas empresas sin sucursales). Y de un artículo periodístico obtenemos que los restoranes vegetarianos son el boom en San Martín, y que el segmento posee un volumen de facturación que asciende a $2.500.000 por mes. Con todos esos datos, el método se calcularía de la siguiente manera:

  • Total de facturación del segmento: 2.5000.000

  • Empresas A: $1.125.000 (45%)

  • Empresas B: $625.000 (25%)

  • Empresas C: $250.000 (10%)

Así podremos inferir que existe un mercado potencial disponible de $500.000/mes (20%).

 

  1. Competencia.

Para poder aplicar este método requerimos de la información sobre la facturación agregada (cantidad de dinero que suman todas las facturas emitidas por una empresa en un determinado periodo), de las empresas competidoras del segmento de negocios. Es una estimación imprecisa pero nos permite tener una idea aproximada del volumen de mercado potencial. Se debe construir de la siguiente manera: se listan las empresas competidoras de nuestra área de influencia (para el ejemplo sería de la zona metropolitana del departamento de San Martín). e informarte sobre las ventas de una pequeña muestra de las mismas, para lo que podemos emplear bases de datos privadas o del Registro de Comercio del departamento. Al analizar los datos debemos poder hacer una agrupación de las empresas en función de los entornos de facturación que consideremos relevantes. Finalmente, el resultado de la multiplicación del número de empresas de cada grupo por su facturación media y la suma de los resultados de esta operación será igual al tamaño del mercado estimado para la zona analizada.

 

Tipo

Número

Facturación/mes

Facturación en mi zona de influencia

Total

Empresas A

2

$562.500

80%

$900.000

Empresas B

5

$125.000

90%

$562.500

Empresas C

7

$35.714

100%

$250.000

El tamaño aproximado del mercado es $1.712.500

 

  1. Observación.

El objetivo principal de este método es que los sujetos investigados no noten que están siendo investigados. La observación como método de investigación comercial tiene múltiples aplicaciones, pero en lo que refiere a este método en particular, las más importantes son:
- el conocimiento de los comportamientos y conductas que los compradores muestran en el acto de la compra.
- el conocimiento de la afluencia de compradores a un establecimiento comercial.
Para realizar la observación es necesario utilizar una planilla y desplazarse al lugar de la compra. Es conveniente realizar observaciones en diferentes franjas horarias y distintos días de la semana. Los datos que debería relevar la planilla son: personas (número de personas que pasan por delante del punto de venta), días (número de días del estudio), total (número de personas x número de días), entran (número de personas que pasan por delante y entran). La observación se combina normalmente con una pequeña encuesta a las personas que salen del establecimiento para saber: si han comprado, qué han comprado, el importe gastado, etc.. Otra herramienta muy empleada para emplear esta técnica es el mystery shopper.

 

  1. Opinión de expertos.

Según este método, la estimación del mercado no se apoya en unos datos objetivos sino en la opinión de un experto en la materia. Requiere que relevemos información primaria. Se construye a partir de entrevistas en profundidad a varios expertos, de las que se extrae una estimación media. Proveedores, clientes, técnicos de asociaciones, etc. pueden ser expertos. Asimismo, los emprendedores que no son tu competencia directa, por tener el
negocio lejos de tu área de influencia, pueden proporcionarnos información valiosa de cara a una estimación del tamaño de tu mercado y a una previsión de las ventas. Es un método muy empleado.


Masa crítica en start ups.
El concepto de masa crítica varía en su significado según la etapa del Ciclo de Vida en que la empresa se encuentre. Para el caso de detección de oportunidades de negocios, lo debemos relacionar con la introducción y por lo tanto estaremos hablando de una empresa start up. En etapa se refiere al punto en donde la empresa puede cubrir sus costos sin obtener pérdidas (ni ganancias) por lo que desde el punto de vista matemático se calcula igual que el Punto Muerto o Umbral de Ganancias.

PM =CF / (PVu - CVu)

Donde:

CF = Costos Fijos
PVu = Precio de venta unitario del producto
CVu = Coste variable unitario

Pero desde el punto de vista estratégico a este concepto además cuando estemos en condiciones de afirmar técnicamente que debe realizarse un Plan de Negocios, lo acompañaremos de una estrategia de marketing que busque garantizar la cantidad de clientes (o ventas) para lograr alcanzar este punto.

Cómo lograr que los clientes nos elijan (ventaja competitiva)

En esta nota pretendo que comprendamos que el corazón de cualquier negocio, consiste en lograr que los clientes potenciales nos perciban como la mejor alternativa elegible y por lo tanto, nos prefieran y compren al compararnos con nuestra competencia. Para lograr ello es fundamental que desarrollemos nuestra ventaja competitiva.

 

Ventaja competitiva es un término acuñado en 1980 por uno de los padres de la administración estratégica: Michael Porter. Según Porter ¨la ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. el concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más elevados. (…) ¨.

 

La ventaja competitiva debe convertirse en el corazón del negocio.

 

Una vez entendida su importancia, nos planteamos cómo encontrarla. Si ya desarrollamos el modelo Canvas o en su defecto la cadena de valor (todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador), es conveniente buscar y analizar las fuentes de ventaja, y confeccionar un pequeño resumen de ellas y cómo crearlas. Entendiendo que una ventaja competitiva siempre es una fortaleza (de la empresa). Pero no toda fortaleza puede ser ventaja competitiva, ya que para serlo debe cumplir 4 condiciones:

  1. Ser valorada por el cliente. Coloco primero esta condición porque la considero primera en importancia al momento de analizar cuál/es de nuestras fortalezas son susceptibles de convertirse en ventaja competitiva. Para ello es necesario conocer las expectativas de nuestro mercado objetivo y qué valora cuando compra nuestra categoría de producto. Por ejemplo transporte terrestre de pasajeros: haciendo una encuesta notamos que el cliente aprecia el precio, el cumplimiento de los horarios, el confort de los asientos, la administración de la temperatura dentro de cada unidad (espero no ser la única que se murió de frío por un aire acondicionado tan excesivo que parecía tratar de emular las condiciones climáticas de Canadá), etc. Luego de ello necesitamos ver cómo las pondera (es decir qué prioriza de todo lo que valora en el momento de elegir). Una vez detectadas nuestras fortalezas dentro del paquete de valor del cliente, deberíamos pasar a la segunda condición.

  2. Ser única. Que ese valor o paquete de valor que vayamos a ofrecer sólo lo tengamos nosotros y no nuestra competencia. Luego de cumplida esta condición debemos pasar a ver si cumple la siguiente.

  3. Ser difícil de imitar. El cumplimiento de esta condición hace que la oportunidad que detectamos pueda convertirse en un negocio. Mientras más elementos valiosos combina una ventaja competitiva más, más difícil de imitar (copiar por la competencia) será.

  4. Sostenible en el tiempo. Es por un lado consecuencia de la condición número 3, pero en términos generales hace referencia a nuestra capacidad de repetir los elementos que conforman ese valor en el tiempo. Por ejemplo: si nos vamos a basar sólo en ser los más baratos del sector, esta condición debe poder mantenida en el largo plazo y no sólo durante algún tiempo porque accedí a una compra de insumos favorable en una determinada oportunidad.

 

Existen lineamientos generales para buscar fortalezas con más probabilidad de convertirse en fuentes de ventaja competitiva. Estas ¨pistas¨ parten de algo muy básico que ocurre en el ser humano: amor, tiempo, muerte. Todos anhelamos el amor, deseamos tener más tiempo y le tememos a la muerte. En la identificación de estos conceptos generales con el enfoque de resolver problemas o aumentar los niveles de satisfacción, podemos encontrar los valores iniciales sobre los cuales apoyar nuestra ventaja competitiva.

 

Luego y con mayor refinamiento estratégico le tenemos que empezar a dar forma para poder bajarlo en atributos concretos a nuestro producto/servicio. Estos atributos tienen por lo general alguna de las siguientes formas:

 

  • Características del producto: tamaño, forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta, su marca, su flexibilidad para ser personalizado. Innovación: puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución (como la app PedidosYa que dio una forma de distribución diferente y eficiente a un sector como el delivery que no venía haciendo las cosas tan bien).

  • Características del mercado: mientras mayor sea la variedad de necesidades y gustos por parte del target más factible es otorgar valor a través de la diferenciación.

  • Características de la empresa: la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes, ubicación (ser el único hotel en Plaza de Mulas por ejemplo o la única fotocopiadora de la facultad).

  • Características de inteligencia comercial: hacen más hincapié en las habilidades de quienes instrumentan y definen las estrategias dentro de la organización: responsabilidad social, estrategia de comunicación, elegir un ámbito diferente al de los competidores al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los productos de sectores afines. La aparición de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Comprende nuevos segmentos de clientes, nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes (como www.consultoriomovil.net la primer plataforma en Argentina que conecta a médicos y pacientes; permite a los pacientes reservar turnos on line, solicitar recetas u órdenes para sus estudios, acceder a sus historias clínicas, etc. http://www.telam.com.ar/notas/201508/118170-presentaron-la-primera-plataforma-online-gratuita-hecha-en-argentina-para-conectar-medicos-y-pacientes.php).

  • Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, la generación de monopolios, son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva.

  • Generación de barreras de entrada: aquellas condiciones que dificultan o impiden que competidores puedan ofrecer el mismo valor que el nuestro como las patentes y copyrights (derechos de autor).

  • Precio bajo (requiere de curva de experiencia y economías de escala, es muy difícil de sostener para una Pyme).

  • Cambio en los costos o disponibilidad de los insumos: esto es por reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un tipo de calidad de insumo nuevo o diferente. Como la tecnología de las impresoras 3D que está revolucionando la forma de producir en algunas industrias.


El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio.

¿Es útil Snapchat en tu estrategia de marketing?.

Cuando hablamos de Snapchat, para los que nos dedicamos al marketing, se siente como un gran enigma, sin lugar a dudas es el fantasma del fantasma. En lo personal siempre me pareció una red que iba en contra de todas las reglas que convirtieron a las redes en masivas:  es poco amigable (difícil de usar y comprender), es efímera una especie de carpe diem digital (no almacena los contenidos -podemos compartir fotos, videos o chats-, éstos desaparecen de inmediato o a las 24hs de ser publicados), los filtros de realidad aumentada se aplican sobre nuestras propias caras (por lo que siempre estamos hablando en ultra primera persona), nos envía aviso si el receptor del mensaje realiza captura de nuestras imágenes. En síntesis Snapchat es una app de mensajería privada.

A partir de todas estas particularidades, hace un par de años, me empecé a preguntar si valía la pena el esfuerzo de entenderla y usarla en materia de una estrategia de marketing…

 

En este artículo pretendo dar respuesta a dicha pregunta

 

Snapchat nació  a fines de 2011 y en el último trimestre de 2017 ya contaba con 180 millones de usuarios, la mayoría entre 13 y 25 años de edad. La comunidad de Snapchat ha compartido más de 1 billón de “snaps” o mensajes de fotos desde que la aplicación fue introducida y en la actualidad se calcula que más de 20 millones de fotos se comparten todos los días.

 

¨Tienes sólo 9 segundos para conseguir impactar.¨ Sally Hogshead

 

Ya existen marcas que desde 2016 están dentro de la app, (McDonals, HBO, etc.), con campañas que realizan para conectar con este público joven. En general las marcas aprovechan esta red social para ofrecer contenidos exclusivos y en primicia, o lanzar promociones efímeras y urgentes, promoción de imágenes con una estética diferente. Es usual que sea empleada para ofrecer acceso exclusivo, enviar códigos promocionales o descuentos de algún tipo, hacer que los seguidores participen en la historia de la empresa -pidiéndoles que se tomen una foto con su producto o hagan un video corto indicando el por qué prefieran su marca-, concursos de dibujo o modificaciones del Pictionary. Estas acciones sólo son eficaces logrando numerosos impactos, ya que su carácter de muy rápida caducidad, hará que no pueda prolongarse el contenido en el tiempo.

Las marcas que ingresan han notado que la forma en que se transmiten los contenidos (no estructurados), permite construir una conexión más personal (engagement) con los potenciales clientes (haciéndoles sentir a sus fans que son los únicos que han recibido el beneficio porque no está disponible en otras redes sociales).

 

¿Qué tipo de contenidos se comparten en esta red?

Fragmentos de vida cotidiana (aquellos aspectos que no son lo suficientemente relevantes para permanecer en la web de forma permanente); fotos feas (de cosas que nos salieron mal: comidas, dibujos, etc. cosas que no dejaríamos permanentemente en un red pero nos resulta gracioso, si su carácter es efímero), chats, video-llamadas. El 3% de las selfies del mundo circulan por este medio.


La clave del uso comercial de esta red está en no caer en el error de solo promocionar los productos sin ofrecer algo interesante (cada contenido debe tener un formato de mensaje visual y corto). Los seguidores en Snapchat toleran menos el bombardeo publicitario si no se les ofrece un contenido de calidad que no únicamente sea interesante para ellos, sino que además les motive a compartirlo con sus amigos o familiares, en sus otras plataformas de redes sociales.

Conclusión: Usar Snapchat de manera comercial depende de tu audiencia (target), si tu público es millenial, deberías incorporarla a tu estrategia de marketing. En materias de marketing on line, la experiencia de Twitter nos ha enseñado que es necesario prestarle atención a las modas pasajeras, conocerlas y saber cómo emplearlas.